Vertriebs-Controlling – Kontrolle oder Steuerung ?

by in IMpuls des Tages, Vertrieb, Finanzen

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Vertriebs-Controlling – „Brauche ich nicht, ich kontrollier mich selber.“ “ Wofür? Muß ich extra jemanden einstellen. Das macht unsere Buchhalterin!“ Das sind die Aussagen, die wir zu hören bekommen, wenn wir in der Jahresgesprächsvorbereitung über die Wirkung von Preisen, Konditionen und Kundenkosten sprechen. Wir haben den Eindruck, dass Vertriebs-Controlling im Mittelstand eher stiefmütterlich – fast schon angstbesessen (Angst des Key Account Manager und Vertriebsleiters vor zuviel Kontrolle) behandelt wird. Wenn das Thema überhaupt Eingang in die Diskussion findet. Also, was ist Vertriebscontrolling eigentlich? Kontrolle oder Steuerung?

Definition und Ziel des Vertriebs-Controlling.

Natürlich müssen wir uns klar darüber werden, wem Vertriebs-Controlling nützt und was es zum Wachstum und zur Wertsteigerung des Kunden beiträgt.  Deshalb ist das Verständnis (Definition) und die Zielsetzung (profitables Wachstum) im Unternehmen entscheidend.

Das Vertriebs-Controlling hat die Aufgabe, die betriebswirtschaftliche Absatz- und Finanzplanung eines Unternehmens und Geschäftsjahres, auf die Kunden herunter zu brechen und eine Kunden- und Kanal-Erfolgsrechnung zu etablieren.

Das Vertriebs-Controlling gleicht die geplante Kunden- und Kanal-Erfolgsrechnung mit der sich tatsächlich entwickelnden Erfolgsrechnung ab, um bei Abweichungen zum Planungszeitraum entsprechend gegenzusteuern. Bei negativen Abweichungen werden Maßnahmen entwickelt, damit die Planung unter Profitabilitäts- und Umsatzaspekten erreicht wird. Das Vertriebs-Controlling  zielt auf die Einhaltung der geplanten Preise und Kosten des einzelnen Kunden ab. Die Profitabilität des Kunden und dessen Entwicklung stehen im Vordergrund. Damit ist klar, das Unternehmen eine Deckungsbeitragsrechnung für Kunden benötigen, um die Profitabilität und dessen Entwicklung zu messen. Eine sogenannte Kunden-Erfolgs-Rechnung.  Aber vorher- was sind denn die typischen Fragestellungen des Vertriebs-Controlling?

Typische Fragestellungen des Vertriebs-Controlling.

  1. Welche Preise und Volumen müssen erzielt werden, damit der Kunde auch profitabel wächst?
  2. Welche Basiswerte müssen erreicht werden, damit die Planung valide ist?
  3. Welche Sortimente und Artikel sind für den einzelnen Kunden profitabel?
  4. Wie müssen Aktionen und Promotions geplant und gesteuert werden?
  5. Welche Konditionsveränderung hat welche Risiken und Chancen?
  6. Welche Hebel habe ich, um den Kunden profitabler zu machen?
  7. Wie effizient ist der Kunde im Jahresverlauf?

Und einige Fragen mehr. Hier wird schon deutlich, dass es nicht um Kontrolle, sondern um Steuerung geht.

Kunden-Erfolgs-Rechnung

In dieser auf einer klassischen 3-stufigen Deckungsbeitragsrechnung basierenden Erfolgs-(Gewinn- und Verlust-)-Rechnung für Kunden werden alle Umsätze und Kosten, direkt und indirekt, fix und variabel dem Kunden zugerechnet. Genauer gesagt:

  • alle Konditionen des Kunden aus den Jahresgesprächen und unterjährig vereinbarten Zahlungen auf nationaler, regionaler und lokaler Ebene
  • alle direkten und indirekten (Trade-) Marketing und Vermarktungskosten (Listungsgelder, Promotion-Maßnahmen, Displaykosten, Werbemittel, Aktionsabsprachen etc.)
  • alle zurechenbare Herstellkosten (Wareneinsatz, variable und fixe Kosten etc,)
  • alle zurechenbare Servicekosten (umlagefähigen Innendienst- und Außendienstkosten, KAM-Kosten, Logistik (direkte und indirekte Kosten) etc.
  • alle direkten Kosten der Finanzierung (Skonto, Zahlungszieltage, Retouren, Außenstände etc.)
  • und gegebenenfalls pauschal umgelegte Kosten der Verwaltung, Lizenzen etc.

Idealerweise wird dieser Kunden-Deckungsbeitrag bis auf den gelisteten und distribuierten Artikel herunter gebrochen. Die Erfassung der einzelnen Artikel in der Planung als auch in den Ist-Kosten ist notwendig, um unter Wachstums- und Profitabiliätsaspekten die Sortimente und Aktivitäten beim Kunden steuern zu können. Zum Beispiel kann eine Umlistung beim Kunden vorgeschlagen werden, umso ertrags- und wachstumsschwache Artikel unterjährig auszutauschen. Wie diese Kalkulation aufgebaut wird und welche Daten einfließen, ist die Entscheidung der kaufmännischen Leitung und nicht die des Vertriebs. Nur in der kaufmännischen Leitung liegt die Kompetenz, im Einklang mit anderen Controllingfunktionen sowie der Buchhaltung und des Rechnungswesen ein logisches Vertriebs-Controlling aufzubauen. Damit Vertriebscontrolling auch funktioniert, muß dieser Funktion eine klare Rolle und Verantwortlichkeit in der Organisationsstruktur zugewiesen werden.

Vertriebscontrolling in der Organisation

Funktional und disziplinarisch ist der Vertriebs-Controller grundsätzlich dem kaufmännischen Bereich bzw. dem kaufmännischen Geschäftsleiter/Geschäftsführer zugeordnet. Diese Zuordnung ist notwendig, damit der Vertriebs-Controller keinem Zielkonflikt mit dem Vertrieb unterliegt (Wachstum, Mengendruck kann größer sein, als Profitabilitätsdruck im Vertrieb). Funktional ist der Vertriebs-Controller in die Kunden-Planungsprozesse sowie das Kunden-Tagesgeschäft mit eingebunden. Er analysiert die möglichen Konditionsveränderungen des Kunden hinsichtlich der Auswirkungen auf die Profitabilität des Kunden. Im Idealfall errechnet der Vertriebs-Controller ein profitmaximierendes Sortiment für einzelne Kunden. Die Kernaufgabe ist es, das Key Account Management und die Vertriebsleitung auf Fehlentwicklungen in der Kundenprofitabilität hinzuweisen und Maßnahmen zur Profitabilitätsverbesserung vorzuschlagen. Damit sind Konflikte programmiert. Was gut ist.

Konfliktfelder im Vertrieb

Natürlich fühlt sich das Key Account Management und auch das Trade Marketing kontrolliert. Aber „Fühlen“ heißt nicht Wissen und Erkenntnisgewinn mit dem Kunden noch besser zu arbeiten. Und darum geht es. Es geht um Steuerung für ein profitables Wachstum. Es geht darum, gute Argumente zu finden, um im Jahresgespräch kompetent mit Konditionsforderungen umzugehen.  Effektives Vertriebscontrolling wird helfen, Kunden effizient und profitabel zu steuern. Das dies ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess im Vertrieb sein muß, ist auch klar.

Umsetzung

Wenn Sie Fragen zur Einführung und Umsetzung haben. Sprechen Sie uns an.

Thomas Kleinschnittger (Vertrieb) http://www.braintrust-group.de/experte/thomas-kleinschnittger/

Ernst Faltermeyer (Finanzen) http://www.braintrust-group.de/experte/ernst-faltermeier/