Streit zwischen Marketing und Vertrieb

by in Vertrieb

Immer wieder Streit zwischen Marketing und Sales. … warum Synergien häufig ungenutzt bleiben.

Jeder Manager kennt die Grabenkämpfe zwischen Marketing und Vertrieb. Diese Hassliebe scheint wohl in den meisten Unternehmen systemimmanent vorzuherrschen und kultiviert zu werden. Das gilt wohl für viele Unternehmen – im B2C oder B2B genauso wie in Groß- oder mittelständischen Betrieben. Das Interessante dabei ist, dass alle Unternehmen zur Zeit enorme Optimierungsprogramme in den genannten Abteilungen fahren – aber eher in Richtung „Besserer Nutzung der CRM Systeme“ und „Digitaler Transformation“.

Die Aufgabenverteilung in der Vergangenheit schien doch so einfach: Marketing ist auf den Konsumenten gerichtet und Sales auf den Kunden. Reibungslos hat es jedoch selten funktioniert . Im Rahmen des Multi Channel Marketings passt nun diese „Kompetenzteilung“ in kein Geschäftsmodell mehr. Deshalb arbeiten Projektteams mit Hochdruck an der Problemlösung, die eigene Organisation auf die zukünftigen Herausforderungen einzustellen.

Die Kernfragen in Marketing und Sales werden aber immer noch separat gestellt:

Wie sieht die Marketing Organisation der Zukunft aus?
Brauchen wir noch einen CMO?
Müssen nicht Marketingbudgets im Rahmen der Digitalisierung in den Vertrieb transferiert werden?

Aufgrund der praktizierten „Blame Culture“ werden diese Fragen häufiger und gerne im Sales aufgeworfen . Dagegen sind im Marketingbereich andere Fragen beliebt wie:

Brauchen wir noch einen eigenen Außendienst?
Kann man nicht mit nationalen oder globalen mehrjährigen Kontrakten ein regionales Kundenmanagement überflüssig machen?

Bei der strategischen Neuausrichtung werden die klassischen Strukturen als gottgegeben beibehalten und die naheliegenden Synergien übersehen:

Getrennte Geschäftsbereiche
Klare physische und kulturelle Trennung zwischen den Bereichen
Separate Budgets mit getrennter Planungs- und Monitoring- Abteilungen
Spezialisierte Trainee- und Trainings-Programme mit reinen „Schornstein Karrieren“

Wenn diese klassische Struktur beibehalten wird, kann das Unternehmen trotz der Strategischen Neuausrichtung nicht sein volles Leistungspotential ausschöpfen. Das Zerschlagen dieser tradierten Struktur alleine bildet aber noch nicht den Königsweg. Dazu bedarf es weiterer Maßnahmen und insbesondere der Einbeziehung engagierter High Potential Manager.

Die neue integrierte Marketing/Vertriebs Struktur zeichnet sich vor allem durch Folgendes aus:

Einheitliche Sicht auf den Konsumenten und den Handel
Gemeinsamer Planungs- und Monitoring- Prozess
Strukturierter Erfahrungs- und Ideen-Austausch
Volle Ausschöpfung der Budgets- und Management- Potentiale

Der Change-Prozess

Die Change-Prozess kann gewiss intern gemanaged werden. Die Erfahrung zeigt dabei, dass engagierte High Potential Manager als „Fulltime Change Agents“ am wirkungsvollsten das Wunschbild realisieren können. Die Hinzunahme neutraler Coaches kann natürlich den Prozess beschleunigen. Ein definiertes Stufen Programm mit Milestone Monitoring ähnlich einem Merger Prozess (Helicopter View Concept) garantiert der Geschäftsleitung die volle Transparent auf dem schnellsten Weg zu einer „High Performing Marketing/Sales Organisation“

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.