Wie sich CPG-Unternehmen auf the next normal vorbereiten

the new normal

In unseren nächsten Telco-Expertenzirkeln zu Sales Excellence werden wir mit den teilnehmenden Vertriebsleitern der FMCG-Markenartikelindustrie auch die Vorbereitung auf the next normal diskutieren. Als Gerüst werden wir dabei ein entsprechendes White Paper von McKinsey nutzen, das wir für unsere Leser im Folgenden adaptiv übersetzt haben.

Während sich die Coronavirus-Pandemie weltweit ausbreitet und sowohl Leben als auch Existenzgrundlagen bedroht, kommt den Herstellern von Konsumgütern (CPG) weiterhin eine wichtige Rolle: Sie produzieren vielfach lebenswichtige Güter, auf die wir alle für unsere Gesundheit und unser Wohlbefinden angewiesen sind.

Gleichzeitig haben vorausschauend denkende Hersteller von Konsumgütern begonnen, sich Gedanken über „the next normal“ zu machen – darüber, wie die Welt aussehen könnte, wenn die strengen Viruskontrollmaßnahmen aufgehoben werden. Es wird erwartet, dass die bislang getroffenen Maßnahmen zum größten vierteljährlichen Rückgang der wirtschaftlichen Aktivität seit dem Zweiten Weltkrieg führen . Ein beispielloser Rückgang der Discretionary Spending (optionale Ausgaben im Rahmen der Fiskalpolitik) um 40 bis 50 Prozent wird sich in einem Rückgang des BIP um etwa 8 bis 13 Prozent niederschlagen.Zwar haben viele CPG-Unternehmen den ersten wirtschaftlichen Schock überstanden, aber alle werden sich auf die länger anhaltenden Auswirkungen vorbereiten müssen, einschließlich einer Erosion des Verbrauchervertrauens, die das rezessive Verhalten antreiben wird.

In demArtikel „How consumer-goods companies can prepare for the next normal“ beschreibt McKinsey fünf Trends in der Verbraucher- und Einzelhandelslandschaft, die sich während der Krise bereits herauskristallisiert haben und voraussichtlich auch nach der Krise anhalten werden. Als Ableitung wird die Bildung eines Plan-Ahead-Teams empfohlen, um die CPG-Unternehmen für das zu rüsten, was auch immer der nächste Normalfall sein mag.

Derzeit befinden sich die meisten Länder der Welt – mit bemerkenswerten Ausnahmen in Asien – noch immer auf dem Weg durch die Krise. Zu den Fragen, mit denen sich viele von ihnen jetzt auseinandersetzen, gehören: Wie wird the next normal aussehen? Und wie lange wird die Zwischenphase der Teilbeschränkungen dauern?

Es wird immer deutlicher, dass diese Zwischenphase länger andauern wird. Verbraucher und Einzelhändler werden sich auf die anhaltenden Abstands- und internationalen Reisebeschränkungen einstellen müssen. Outlets und Locations, die Abstandsregeln nicht durchsetzen können, werden als letzte wieder öffnen können.

Die aktuelle Stimmung, die Trends, die in Asien beobachtet werden können, und die Lehren aus der letzten Rezession lassen mindestens fünf Verhaltensweisen erwarten, die uns durch die länger anhaltende Erholung und in der neuen Normalität begleiten werden: eine erhöhte Preissensibilität, ein höheres digitales Engagement, ein höheres Augenmerk auf Wellness und Hygiene, der höhere Stellenwert der Häuslichkeit und eine Neudefinition des Brand Purpose. McKinsey erwartet auch relevante Verschiebungen in der Bedeutung einzelner Absatz-Kanäle: ein kleinerer out-of-home-Bereich, eine weitere Konsolidierung des Einzelhandels, , die Zunahme des Discounts sowie Amazons Wachstum im Lebensmitteleinzelhandel (ein Bereich, in dem der E-Commerce-Riese in der Vergangenheit noch einen nur geringeren Anteil hatte).

Wirtschaftliche Unsicherheit, die zur Preissensibilität führt

Bereits zwei Drittel der Verbraucher sind pessimistisch oder unsicher hinsichtlich der andauernden Auswirkungen der Pandemie. Trotz ihres relativen Optimismus in Bezug auf die wirtschaftliche Erholung gaben 46 Prozent der US-Verbraucher und 28 Prozent der chinesischen Verbraucher an, dass sie in den kommenden Wochen Ausgabenkürzungen planen.

Die Rezession von 2008 ist zwar nur eine unvollkommene Analogie zur COVID-19-Krise – die eher ein Schock war, da viele Regierungen mutige, beispiellose fiskalische Maßnahmen einführten. McKinsey glaubt aber, dass 2008 wertvolle Erkenntnisse darüber liefert, wie sich Verbraucher unter finanziellem Druck verhalten. Diese Rezession wirkte sich nachhaltig auf das Verbrauchervertrauen aus, das erst 2011 in Deutschland, 2014 in Großbritannien und den Vereinigten Staaten und 2017 in China wieder auf das Niveau vor der Rezession zurückkehrte. Die Verbraucher reduzierten ihre Ausgaben auf verschiedene Weise:

Refokussierung auf private Anlässe. Viele Verbraucher gaben weniger außer Haus aus; 55 Prozent der Deutschen und 63 Prozent der Amerikaner gaben an, weniger auswärts zu essen.
Beschränkungen bei Non-Essentials: Zwei Drittel der US-Einkäufer gaben an, dass sie bei Luxusgütern der gehobenen Preisklasse und ein Drittel bei Kosmetika Abstriche machen
Aktionskäufe. Die Käufer wurden zunehmend aktionsbewusster. Im Vereinigten Königreich stieg der Prozentsatz der Produkte, die mit Rabatt verkauft wurden, von 26 Prozent in den Jahren 2002-2006 auf 36 Prozent im Jahr 2011
Die Verbraucher wechselten zu preiswerteren Marken oder Handelsmarken. Der Verkauf von britischen Handelsmarken stieg von 2008 bis 2010 um 10 Prozentpunkte
Verschiebung von Kanälen. Viele Verbraucher begannen, bei Disountern einzukaufen. Der Anteil der Discounter am Lebensmitteleinzelhandelsumsatz auf dem britischen Markt ist von 3 Prozent im Jahr 2006 auf 10 Prozent gestiegen.

Eine seismische Verschiebung im digitalen Engagement

Physical Distancing-Regeln haben zur verstärkten Nutzung von Online-Medien geführt und die Entwicklung von E-Commerce erheblich beschleunigt, insbesondere in Märkten, die bisher bereits einen Vorsprung hatten. In Großbritannien zum Beispiel, wo der Anteil des Online-Einkaufs von Lebensmitteln vor der Krise bei 7 Prozent lag, erhöhten die Lebensmittelgeschäfte die Kapazität zur Befriedigung der Nachfrage massiv: Die drei größten Lebensmittel-Händler haben mehr als 500.000 neue Delivery Slots geschaffen – ein Zuwachs von mehr als 30 Prozent.

Es ist davon auszugehen, dass diese Kanalverschiebung bis zu einem gewissen Grad andauern wird, insbesondere in Ländern, in denen die Einzelhändler bereits über genügend Kapazitäten verfügen, um eine positive Online-Erfahrung anzubieten. Erste Lehren aus China deuten darauf hin, dass drei bis sechs Prozentpunkte des Online-Marktanteils „sticky “ sein könnten, angetrieben durch ältere Generationen, die sich mit digitalen Kanälen neu vertraut gemacht haben und durch neue Verbrauchersegmente, die Hindernisse für die erstmalige Nutzung überwunden haben. Außerdem ist mittelfristig zu erwarten, dass Käufer die „sichere“ Erfahrung des Online-Einkaufs der Aussicht auf einen Einkauf in überfüllten Geschäften vorziehen werden.

Amazon wird vorausichtlich eine besondere Dynamik bei frischen Lebensmitteln und bei verpackten FMCG-Produkten entwickeln, insbesondere in Märkten, in denen die großen Lebensmittelhändler bislang keine hinreichende E-Commerce-Infrastruktur aufgebaut haben. In dem Monat vor dem 14. März – sogar bevor die Regierungen Anleitungen zu Schutzmassnahmen veröffentlicht haben – verzeichnete Amazon USA im Jahresvergleich ein Wachstum von 41 Prozent bei Haushaltswaren, 25 Prozent bei Gesundheitsprodukten und 23 Prozent bei Lebensmitteln.

Wachsende Bedeutung von Wellness und Hygiene

Der Wellness-Trend hat während des Corona-Ausbruchs nicht nur angehalten, sondern sogar noch an Stärke gewonnen. „Gesunde Ernährung“ hat bei Food-Shoppern in ganz Europa nach wie vor höchste Priorität: Die Netto-Stimmungswerte (positive Antworten vs. negativ) lagen bei 55 Prozent und stiegen in Italien auf 82 Prozent. Die Verbraucher investieren zudem auch in sportliche Aktivitäten zu Hause: In Deutschland und Großbritannien stiegen die Verkäufe von Fitnessgeräten von Amazon im März jede Woche um etwa 60 Prozent.

McKinsey geht davon aus, dass sich dieser Aufwärtstrend bis in die nächste Normalität fortsetzen wird. Hygiene wird zu einem Kernelement des Wohlbefindens werden. Die Geschwindigkeit, mit der sich das Virus verbreitet, hat den Grad der sozialen Verbundenheit, aber auch das damit verbundene Risiko deutlich gemacht. Marken sollten die Implikationen für ihre Strategie und Kommunikation berücksichtigen (z.B. in bezug auf Neubewertung von Herstellungsprozessen und Verpackungen sowie die Betonung von Gesundheit und Cleanliness in Marketingbotschaften). Der Kampf zur Ausrottung von COVID-19 wird ein langer Kampf sein, und die Hersteller von CPGs werden ihre Sicherheits- und Vertrauenswürdigkeit unter Beweis stellen müssen.

Nestbau zu Hause

Zuhause bleiben ist das neue Ausgehen. Sobald die Beschränkungen aufgehoben sind, ist zu erwarten, dass die Verbraucher trotzdem weiterhin mehr Zeit zu Hause verbringen werden, getrieben von dem Wunsch, Geld zu sparen, anhaltenden Sicherheitsbedenken und einer neu entdeckten Freude an der Häuslichkeit. In der Krisenzeit haben viele in die Modernisierung ihrer Häuser und Gärten investiert oder Geräte für neue Hobbys und Routinetätigkeiten gekauft. Neben den Lebensmittelgeschäften war die Kategorie, die in den letzten Wochen das höchste Wachstum im amerikanischen E-Commerce verzeichnete, die der Bäcker (652 Prozent Wachstum). Andere nicht lebensnotwendige Dinge, wie Geräte für das Gewichtstraining (307 Prozent), Computermonitore (179 Prozent) und Bastelsets (117 Prozent) schafften es ebenfalls unter die Top-100-Liste.

Neudefinition des Purpose

Große CPG-Unternehmen haben der krisenbezogenen Kommunikation (wie der Ankündigung neuer Sicherheitsvorschriften und karitativer Spenden) Priorität eingeräumt. Digital-native Marken haben mit ihren Social-Media-Communities geschickt darüber kommuniziert, wie sie den von COVID-19 betroffenen Menschen helfen. Die Verbraucher können von den Unternehmen erwarten, dass sie diese verstärkte Betonung der sozialen Verantwortung nach dem Ende der Krise weiter fortsetzen. In der vorangegangenen Rezession stimmten mehr als 75 Prozent der Verbraucher zu, dass „Unternehmen in einer Art und Weise operieren sollten, die mit den Interessen der Gesellschaft in Einklang steht, auch wenn dies bedeutet, den Shareholder Value zu opfern“. Allerdings müssen Marken darauf achten, die richtige Tonality zu treffen. Während dieser Pandemie sagten 77 Prozent der Verbraucher, dass sie es zu schätzen wissen, dass CPG-Unternehmen kommunizieren, wie ihre Marken im täglichen Leben hilfreich sein können, aber ein fast gleicher Prozentsatz sagte, dass Marken COVID-19 nicht als kommerzielle Chance „ausnutzen“ sollten.

Für Unternehmen wird es von entscheidender Bedeutung sein, eine Balance zwischen dem bestehenden Fokus und den aufkommenden Verbraucheranliegen herzustellen. Beispielsweise ist Nachhaltigkeit für die Verbraucher in vielen Märkten weiterhin wichtig (60 Prozent der britischen Verbraucher gaben an, dass sie beim Lebensmitteleinkauf an erster Stelle steht). Dennoch könnten Verbraucher, die preisbewusster geworden sind oder sich mehr Sorgen um die Hygiene machen, Einwegverpackungen bevorzugen.

CPG-Unternehmen sollten die potenziellen Auswirkungen dieser Trends auf die Kategorien, in denen sie tätig sind, untersuchen. Neben den bereits erwähnten Entwicklungen sind auch zwei weitere Trends zu beobachten, deren Langlebigkeit weniger klar ist: die Deurbanisierung und das Wachstum großer Marken. Da die Städte zu Epizentren von COVID-19 werden, könnten die Städter in die Vororte ziehen, oder es könnte in den Städten zu einem deutlichen Rückgang des Verkehrsaufkommens kommen, da die Menschen vor Ort bleiben. Große Marken könnten längerfristig profitieren, da die derzeitige Konzentration der Einzelhändler auf hochvolumige SKUs die Entscheidung der Verbraucher beeinflussen wird.

Verschiebungen in den Absatz-Kanälen

Diese Verbrauchertrends werden Auswirkungen auf die Vertriebskanäle haben. Am signifikantesten ist, dass Food-Service-Betreiber – insbesondere unabhängige Unternehmen – infolge der physischen Kontakt-Beschränkungen und des rezessiven Umfelds eine erhebliche Schrumpfung und Konsolidierung erfahren werden. Die Schließung von Out-of-Home-Betrieben hat in den westlichen Märkten zu einem 10- bis 20-prozentigen Wachstum des Lebensmitteleinzelhandels geführt; wenn der Food-Service-Bereich wieder eröffnet wird, ist zu erwarten, dass einige Prozentpunkte im Lebensmitteleinzelhandel verbleiben werden.

Es ist auch mit einer erheblichen Konsolidierung im Einzelhandel zu rechnen, insbesondere in Sektoren, die vor dem Ausbruch weniger gut kapitalisiert waren und mit Schwierigkeiten zu kämpfen hatten, wie z.B. kleine US-Schnellrestaurants. Einige Einzelhändler werden aus dem Geschäft ausscheiden, was einige CPG-Akteure vor Herausforderungen beim Marktzugang stellt, insbesondere im fragmentierten Handel.

Amazon und andere elektronische Marktplätze wuchsen von 2013 bis 2018 bereits um 25 Prozent pro Jahr, hatten aber zuvor mit der Komplexität der Lieferkette für frische Lebensmittel und der Wirtschaftlichkeit der Lieferung von CPG-Produkten zu kämpfen. Während der Krise werden diese Akteure jedoch wahrscheinlich einen übergroßen Anteil des Lebensmitteleinzelhandels erobern.

Im Offline-Lebensmitteleinzelhandel werden Discounter und andere Value Retailers vom Abschwung profitieren, so wie sie es 2009 getan haben. Die großen Lebensmitteleinzelhändler werden ihre Sortimente auf der Grundlage der in der Krise gewonnenen Erkenntnisse rationalisieren. Sie werden wahrscheinlich auch mehr in nachbarschaftsnahe Formate investieren: In China zum Beispiel waren die Umsätze der Convenience-Stores im März um 8 Prozent höher als im Januar. Und Lebensmittelhändler werden von CPG-Unternehmen Unterstützung beim wirtschaftlichen Aufbau des E-Commerce fordern.

Inzwischen verfügen die meisten CPG-Unternehmen über gut ausgebildete Krisenreaktionsteams, die die Situation beobachten und entsprechend reagieren. Die Vorbereitung auf „the next normal“ erfordert jedoch eine eigene Arbeitsgruppe: ein Plan-Ahead-Team, das mit der Planung über mehrere Zeithorizonte hinweg beauftragt ist. In einem anderen kürzlich erschienenen Artikel von McKinsey mit dem Titel „Der nächsten Phase der Coronavirus-Krise zuvorkommen“ wird erläutert, welche fünf Rahmenwerke das Vorausplanungsteam durcharbeiten sollte: eine realistische Ausgangslage, Szenarien, eine allgemeine Marschrichtung, strategische Schritte und Trigger Points. Im weiteren Verlauf dieses Artikels werden CPG-spezifische Überlegungen für jeden dieser Rahmen erörtert.

1. Verschaffen Sie sich einen realistischen Überblick über Ihre Ausgangslage

Das Vorausplanungsteam sollte die finanziellen Annahmen, laufenden Initiativen und strategischen Entscheidungen des Unternehmens überprüfen und sie in drei Bereiche einteilen: „noch ungefähr richtig“, „falsch“ und „unsicher“. CPG-Unternehmen sollten ihre Wachstumserwartungen für das Jahr 2020 und die wichtigsten Treiber neu bewerten, einschließlich der Märkte, Kategorien und Kunden, die für Wachstum sorgen werden; die Rolle geplanter Produkteinführungen und Kampagnen angesichts von Ladenschließungen und rezessivem Druck; und die Zuteilung von Ressourcen, einschließlich der Talente. Dieses Vorgehen wird Ihren Ausgangslage klären und ein klares Bild der Herausforderungen vermitteln, denen Sie sich stellen müssen.

2. Entwickeln Sie Szenarien für mehrere Versionen Ihrer Zukunft

Die Szenarioplanung für „the next normal“ ist eine anspruchsvolle Aufgabe mit vielen makroökonomischen Eventualitäten, enormen Unterschieden in den Märkten (und sogar in den Regionen oder Städten) und einem frühen Blick auf die Konsum-Implikationen. „Schränken Sie die Ungewissheit ein“, indem Sie mindestens vier verschiedene Szenarien in Betracht ziehen – jedes mit Bezug auf Land, Kategorie und Kanalergebnisse – und die durch klar formulierte Annahmen über Maßnahmen zur Risikoeindämmung und finanzielle Support-Notwendigkeiten untermauert werden.

3. Bestimmen Sie Ihre Position und die generelle Bewegungsrichtung

Nach einer detaillierten Szenarioplanung mag es merkwürdig erscheinen, Makroentscheidungen zu treffen – aber sie helfen dabei, die Unternehmen auf die Richtung ihrer Reise auszurichten. CPG-Unternehmen sollten ihre Haltung zu den folgenden Punkten überdenken:

Globales Business. Werden Sie sich auf Ihre bisherigen vorrangigen Wachstumsmärkte konzentrieren oder Ihre Segmentierung auf der Grundlage neuer Verhaltensweisen und wirtschaftlicher Aussichten überprüfen?
Portfolio. Werden Sie weiterhin den Schwerpunkt auf at-home-essentials legen oder in die Nachfrage-Belebung von Produkten investieren, die Verbraucher bislang vom Kauf der eigenen Produkte abgehalten haben?
Value Proposition. Werden Sie Premium-Angebote re-positionieren oder billigeren Marken den Vorzug geben?
Diskretionäre Categories. Ist es Ihr primäres Ziel, den Betrieb wieder aufzunehmen und Ihren Gewinn zu verwalten, oder werden Sie – zum Beispiel in Marketing oder Direct-to-Consumer – investieren, um Anteile zu gewinnen?
Essential Categories. Werden Sie sich auf traditionelle Einzelhandelspartner oder auf Wachstumskanäle, wie z.B. elektronische Marktplätze, konzentrieren?
Challenger Brands. Werden Sie warten, bis sie sich wieder erholen oder einen Wachstumsplan für Marketing und Werbung erstellen?

Denken Sie darüber nach, wie Sie Ihr Geschäftsmodell an diesen Positionen ausrichten und welche neuen „Muskeln“ Sie möglicherweise aufbauen müssen. Die Festlegung Ihrer Grundhaltung und der allgemeinen Marschrichtung wird Ihnen bei der Entscheidung über strategische Schritte helfen.

4. Bestimmen Sie Aktionen und strategische Schritte, die in allen Szenarien robust sind.

Das Vorausplanungsteam kann dann für jedes Szenario Aktionspläne entwerfen und testen. Die CPG-Akteure haben eine Reihe von kommerziellen, operativen und strategischen Bereichen abzudecken.

– Beschleunigung von E-Commerce und digitalem Marketing

Die konkreten Maßnahmen hängen zum Teil von Ihrer Einstellung und Ihrem Geschäftsmodell ab, aber alle CPG-Unternehmen sollten ihre Beziehungen zu E-Commerce-Partnern von Drittanbietern vertiefen und mit ihnen auf neue Art und Weise zusammenarbeiten, z.B. durch Category Captaincy, tieferen Datenaustausch oder Shared Warehousing. Vermeiden Sie gleichzeitig einen übermäßigen Beziehungsaufbau zu den E-Marktplatz-Giganten – stärken Sie Ihre Beziehungen zu E-Commerce-Partnern der zweiten Ebene und zum eigenen E-Commerce (wie z.B. DTC-Websites, eigene Marktplätze oder Ökosysteme oder Partnerschaften, bei denen Sie Ihre Markenpräsenz kontrollieren und Eigentümer der Verbraucherbeziehungen und -daten sind).

Da Customer Decision Journeys immer mehr digitale Berührungspunkte umfassen und immer komplexer werden, erwarten die Käufer von CPG-Unternehmen eine konsistente Online- und Offline-Präsenz. Die Erfassung und Verwaltung von Daten wird von entscheidender Bedeutung sein und kann dazu beitragen, Präzisions-Marketing zu geringeren Kosten zu entwickeln. Zusätzlich sollten Sie trotz der Ungewissheit die aktive Rekrutierung von ansonsten schwer zu findenden digitalen Talenten in Betracht ziehen.

– Überdenken Sie Ihre Vertriebskanalstrategie und Kundensegmentierung

Stellen Sie angesichts der oben erwähnten Dynamik im Einzelhandel Ihre Vertriebskanalstrategie sowohl auf die anhaltenden globalen Trends als auch auf kleinere, lokale Verschiebungen um. Dies wiederum erfordert eine Überprüfung Ihrer Kundensegmentierungsstrategie und Ihrer Wachstumsziele sowie ein Verständnis der Kapazitäten, die Sie möglicherweise für neue Partnerschaften benötigen. Richten Sie die Gesamtinvestitionen je nach Bedarf stufenübergreifend neu aus und bauen Sie neue prioritäre Kunden mit stärkeren vertraglichen Vereinbarungen auf. Entscheiden Sie, wie Sie die Trade Spendings managen wollen, die Sie zuvor den jetzt eher nachrangigen Kunden zugewiesen hatten, während Sie die bestehenden Beziehungen und Ihren fairen Anteil am Umsatz beibehalten. Entscheiden Sie auch, wie Sie die Rückkehr des Food-Service unterstützen, wenn dies für Ihren Mix wichtig ist – insbesondere in der schwierigen Zeit unmittelbar nach Aufhebung der Sperren.

– Sortiment und Preisgestaltung überarbeiten

Nach der Krise werden Einzelhändler wahrscheinlich ihre Category Vision und ihr Sortiment neu bewerten wollen, was für CPG-Unternehmen, die in mehreren Kategorien und Preisstufen spielen, eine gute Nachricht sein könnte. Um Aktionspläne vorzubereiten, sollten Sie die Verbraucher Ihrer Kategorie besser als jeder andere kennen. Testen Sie Sortimente und neue Promotion-Mechaniken, lassen Sie die Erkenntnisse aus der vorangegangenen Rezession Revue passieren und ergänzen Sie die in den Stores gewonnenen Erkenntnisse durch primäre Verbraucher- und Shopperforschung, um die Post-Krisen-Perspektiven zu verstehen.

Re-priorisieren Sie Ihr Portfolio basierend auf Veränderungen der Konsumenten- und Shopperbedürfnisse sowie auf Veränderungen in der Beschaffung und der Supply Chain. Und werden Sie granular: Eine Größe wird nicht für alle passen. Erstellen Sie Shopper-, Gelegenheits-, Kanal- und kundenspezifische Pläne.

– Verstärken Sie Ihre Purpose-Strategie

Die Handlungen eines Unternehmens in Krisenzeiten wird zum Teil seiner Unternehmens-Geschichte und hinterlassen bei den Konsumenten einen bleibenden Eindruck. Um auf der Basis von Purpose zu führen, verstehen Sie die Bedürfnisse Ihrer Stakeholder besser und prüfen Sie die Kompromisse, die Sie dabei eingehen müssen. Denken Sie darüber nach, wie Sie Ihre größte Stärke oder Ihre „Super-Power“ zum Tragen bringen können, vielleicht kreativer als bisher.

Kommunizieren Sie häufig und klar. Aber Sie brauchen nicht auf alles gleich eine Antworten zu haben – Sie können Ideen sammeln und Ihre Mitarbeiter einbeziehen. Ihr gemeinsam geschaffener Purpose kann dann eine Quelle der Energie und Erneuerung sein. Und schließlich können Sie Ihren Purpose als Filter für Ihre bisherigen Aktionspläne verwenden. Wenn diese sich nicht mit Ihren Werten, Ihrer Identität und Ihrem kulturellen Erbe decken, suchen Sie nach Alternativen.

– Aufbau einer belastbaren Lieferkette

Während der unmittelbare Bedarf in dieser Krise eine operativ funktionierende Versorgungskette ist, wird der nächste Schwerpunkt darauf liegen, eine intelligentere, flexiblere und vor allem widerstandsfähigere Kette aufzubauen. COOs und CIOs sollten die Strategie, den Wirkungsbereich, Assets, Prozesse und Instrumente entlang der gesamten Supply Chain überprüfen. Sie werden zu entscheiden haben, ob Effizienz und zentralisierte Footprints weiterhin die Antwort auf das künftige Risikomanagement sind. Sie werden auch entscheiden müssen, ob ältere Infrastrukturen und Systeme zu autonomen End-to-End-Planungssystemen oder zu einer Kombination aus fortschrittlichen Analyse- und End-to-End-Visualisierungslösungen aufgerüstet werden sollten, um ein besseres Komplexitätsmanagement zu ermöglichen.

Bauen Sie neue Arbeitsweisen auf der Grundlage der Erfahrungen aus der Krise ein. Die monatlichen Zyklen der Verkaufs- und Betriebsplanung (S&OP) sollten durch wöchentliche Kontrolltürme ergänzt werden, die dazu beitragen, Service, Kosten und Cash (d.h. Bestände) auszubalancieren. Die Verkaufszahlen des letzten Jahres und die traditionellen Prognosen werden weniger brauchbar sein, so dass die Planung vertriebs- und betriebsübergreifend erfolgen sollte und gemeinsam Entscheidungen über die Nachfrage getroffen werden müssen – ist beispielsweise ein Großauftrag ein echter Nachfrageanstieg, ein einmaliger Effekt einer neuen Produktpalette oder die gleiche Nachfrage, die eine Woche vorgezogen wird? Für vorrangige Kunden könnten kurzfristige Lösungen (wie angeschlossene Lagerbestände oder vereinfachte Routen von der Fabrik zum Lager) auf einer regelmäßigeren Basis genutzt werden, um neue Nachfrage-Level zu managen.

– Definieren Sie die nächste Stufe der Produktivität

Jeder kurz- bis mittelfristige Umsatzrückgang (z.B. infolge von Ladenschließungen und Reisebeschränkungen) sollte in aktualisierte Budgets einfließen. Alle verbleibenden Mittel sollten rigoros den Aktivitäten mit dem höchsten ROI zugewiesen werden. Lenken Sie die Nachfrage auf Kunden und Marken mit einem Angebotsüberhang und die Funktionskapazität auf dringendere Bedürfnisse.

Angesichts der unmittelbaren Auswirkungen von COVID-19 kann sich die Planung für the next normal zu einem zero-based-budgeting entwickeln. Analysieren Sie die Leistung auf den niedrigeren Spend Levels und bauen Sie dann die Investitionen in prioritäre Kategorien, Marken und Kanäle wieder auf, mit monatlicher Überwachung der Trigger, um mit den „Investitionsausgaben“ zu beginnen, sobald Sie die Krise überwunden haben. Während des Abschwungs im Jahr 2008 haben 20 Prozent der Top Performer die Kosten schneller gesenkt und waren schneller bereit, zu investieren, als sich die Wirtschaft erholte.

Beschleunigen Sie die Rolle der Digitalisierung und Automatisierung in der Supply Chain, den Back-Office-Funktionen, der Beschaffung und sogar dem „route-to-market“. Wenn man es richtig anpackt, können sich Automatisierungs-Transformationen in nur drei Monaten sowohl auf den Umsatz als auch auf das Ergebnis auswirken.

– Bleiben Sie über regulatorische Änderungen auf dem Laufenden

Achten Sie genau auf Entwicklungen staatlicher Vorgaben und behördlicher Maßnahmen, die in Bereichen wie Verbrauchergesundheit, Kontrolle über nationale oder lokale Lebensmittelökosysteme und Sicherheit der Beschäftigten interventionistischer werden können. Wenn Sie nicht über eine erfahrene Abteilung für Public Affairs verfügen, sollten Sie in Erwägung ziehen, vorübergehend externe Ressourcen für die Beziehungen zur Regierung einzusetzen und diese in den Aufgabenbereich des Krisenreaktionsteams zu integrieren.

– Suchen Sie nach M&A für kleine Marken

Ziehen Sie in Betracht, Ihre M&A-Strategie im Zusammenhang mit Ihrer Unternehmensstrategie zu aktualisieren, z.B. indem Sie neue Fähigkeiten kaufen, anstatt neue Fähigkeiten aufzubauen oder Prioritäten neu zu setzen (z.B. Belastbarkeit gegenüber reiner Effizienz). Wenn Sie sich für die Suche nach ergänzenden Vermögenswerten entscheiden, konzentrieren Sie sich auf strategische Übernahmen: Marken, die Ihr Portfolio erweitern, Herausforderer innerhalb Ihrer Hauptkategorien oder widerstandsfähige benachbarte Akteure.

Während die Akteure der Branche viele Herausforderungen ausbalancieren, konzentrieren sich Private-Equity-Firmen zielstrebig auf die Vorbereitung von Transaktionen. Stellen Sie sicher, dass alle Arbeiten zur Bewertung von Vermögenswerten risikogesteuert und in Ihren Szenarien verwurzelt sind. Ziehen Sie auch die Veräußerung Ihrer eigenen leistungsschwachen oder weniger strategischen Vermögenswerte in Betracht, um Barmittel freizusetzen und eine längerfristige Resilienz zu gewährleisten.

5. Setzen Sie Triggerpunkte, die Ihre Organisation zum richtigen Zeitpunkt zum Handeln bewegen

Schließlich ist das Timing von entscheidender Bedeutung. Legen Sie Key Indicators fest und setzen Sie für jedes Szenario klare Triggerpunkte; stellen Sie sicher, dass Ihre Teams über die Daten und Prozesse verfügen, um diese Triggerpunkte so schnell wie möglich zu identifizieren. Es ist dann Aufgabe des Top Teams, grünes Licht für die Umsetzung der Pläne zu geben.

Die Verbrauchertrends, die sich während der Krise herauskristallisieren und höchstwahrscheinlich noch länger anhalten werden – rezessives Verhalten, größeres digitales Engagement, Aufmerksamkeit für Wellness und Hygiene, Häuslichkeit und erhöhte Erwartungen an den Corporate Purpose- werden jede CPG-Kategorie beeinflussen. Durch die Einrichtung von Plan-Ahead-Teams und das Handeln nach den fünf Rahmenvorgaben können CPG-Unternehmen gestärkt aus der Krise hervorgehen und gut positioniert sein, um in der neuen Normalität erfolgreich zu sein.

Adaptive Übersetzung eines Artikels von McKinsey http://www.mckinsey.com/industries/consumer-packaged-goods/our-insights/how-consumer-goods-companies-can-prepare-for-the-next-normal?cid=eml-web

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an Thomas Bruck, Senior Partner, McKinsey Zürich