Wie Sie führen, wenn Ihr Team und auch Sie erschöpft sind

by in "ImPuls des Tages", Mitarbeiterführung

Erschöpfung in Corona-Zeiten

“Was ist mit meiner Entschlossenheit passiert?”, bemerkte eine Führungskraft in der Mitte eines Beratungsgesprächs, bei dem es darum ging, wie er und sein Team die zweite Welle der Pandemie bewältigen und auf die bahnbrechende Nachricht reagierten, dass ein Impfstoff in Sicht ist. Oberflächlich betrachtet, war alles in Ordnung: Das Geschäft florierte und sein Unternehmen war in einer guten Position.

Doch diese Bemerkung verdeutlichte seine wahre Sorge: Auf einer persönlichen Ebene erlebte er einen Verlust an Handlungsfähigkeit, Entschlossenheit und Energie. Die “ruhige Hand” und das schnelle Handeln, die seine Führung während der ersten Welle charakterisiert hatten, wurden diffuser, weniger einfallsreich und viel unbeständiger. Dieses Gefühl ist auch unter anderen Führungskräften und Managern weit verbreitet. Die Anzahl der Stress-Situationen nahm zu, die emotionalen Reaktionen der Mitarbeiter wurden polarisierter  und es gab mehr Teamausfälle.

Das Gleiche trifft wahrscheinlich auf eine Vielzahl von Unternehmen und Branchen zu. Es gibt dafür verschiedene Bezeichnungen: “pandemische Müdigkeit”, “mentaler Nebel”, “Work-Life-Blur”, “ausgedehntes Vakuum” und “endloses Warten”, um nur ein paar Begriffe zu nennen, die dafür genutzt werden. Führungskräfte erwähnen, dass sie genervt und gelangweilt sind und dass “2020 mehr als schwer war”. Selbst diejenigen, die in boomenden Branchen arbeiten, berichten, dass sie sich “emotional amputiert” fühlen. “Neulich habe ich ohne Grund geweint”, erzählte ein anderer (normalerweise hartgesottener) Manager. Andere kämpfen damit, dass sie nicht in der Lage sind, Dinge wie Sport mit großem Enthusiasmus zu betreiben, wie sie es während der ersten Welle der Pandemie taten. Ihre brandneue Sammlung von Fitnessgeräten für zu Hause sammelt Staub an. Und niemand bekommt einen Kick von einer weiteren virtuellen “Happy Hour” auf der Arbeit.

Es fühlt sich an, als ob die ganze Welt müde ist. Auch wenn der Impfstoff ein Licht am Ende des Tunnels zeigt, wird die Zielgerade lang sein und vielleicht einen größeren Tribut an unser berufliches und privates Leben fordern, als wir es erwarten.

Um die zweite Welle erfolgreich zu durchlaufen, müssen Führungskräfte ihre persönliche Resilienz und die ihrer Teammitglieder hinterfragen: die Fähigkeit und Stärke, Hindernisse zu überwinden, neue Kraft zu tanken und sich angesichts von Herausforderungen zu regenerieren. Wie stark sind Sie unter Druck? Wie schnell erholen Sie sich von Niederlagen?

Und am wichtigsten: Wie können Sie die mentale Stärke finden, um durch die letzte Meile zu führen?

Wie man führt, wenn die ganze Welt ermüdet ist

Verglichen mit der adrenalingetriebenen Reaktion im Frühjahr und der trügerischen Morgendämmerung über die Erholung im Sommer, erfordert die zweite Welle ein neues Verständnis von persönlicher Resilienz. In der ersten Welle beruhte die persönliche Resilienz auf einer psychologischen Notfallreaktion, die man als Erregung bezeichnet. Schocks, Bedrohungen und plötzliche Ungewissheit machen uns super wachsam und wir aktivieren Ressourcen, die unter der Haut liegen: Adrenalin, Kampfgeist und Zusammenhalt. Diese Reaktion ist impulsiv, fast universell und in vielen Teams sofort zu erkennen.

Persönliche Resilienz in der zweiten Welle ist ein anderes Thema, denn sie beruht auf psychologischer Ausdauer. Psychologische Ausdauer beruht auf tiefer liegenden emotionalen Mustern, die von unseren individuellen Bedürfnissen, unserer Geschichte und unseren Erfahrungen geprägt sind. Durchhaltevermögen ist erforderlich, weil die zweite Welle, offen gesagt, überhaupt nicht aufregend ist. Die Menschen berichten, dass sie sich gelangweilt, unbeteiligt und entnervt fühlen. Im Gegensatz zu den oberflächlichen Reaktionen der ersten Welle erfordert die zweite Welle Beharrlichkeit, Ausdauer und sogar Trotz gegenüber der Zufälligkeit, der Düsternis und der Last der Pandemie.

Die Kultivierung von Resilienz erfordert eine gewisse emotionale Neuverdrahtung und verlangt eine andere Art der Ansprache von Teammitgliedern und Kollegen. Die wesentliche Aufgabe besteht darin, Ihre größten Herausforderungen für das nächste Jahr zu identifizieren und dann die psychologische Ausdauer anzuzapfen, die Sie und Ihr Team brauchen, um sie zu bewältigen. Es gibt drei Schlüsselschritte: den Unterschied zwischen Dringlichkeit und Wichtigkeit zu verstehen; ein Gleichgewicht zwischen Bequemlichkeit und Beherrschung zu finden; und neue Wege zu finden, sich selbst und andere mit Energie zu versorgen.

Verstehen von Dringlichkeit und Wichtigkeit

Das mag selbstverständlich klingen, aber es ist erstaunlich, wie sehr ganze Organisationen es vermeiden, sich den schwierigsten Herausforderungen zu stellen. Ein Grund dafür ist unsere natürliche Reaktion auf Krisen: Wir werden kurzsichtig und schieben alles beiseite, was nicht dringend ist. Sobald wir das Dringende erledigt haben, haben wir das Gefühl, dass wir uns eine Erholung verdient haben. In mehreren der Spitzenteams, die von der Wirtschaftspsychologin Dr. Merete Wedell-Wedellsborg geleitet werden, gibt es die Tendenz, entweder die kommenden Herausforderungen nicht zu sehen oder zu denken: “Wenn Covid-19 vorbei ist, werden wir das Problem angehen.”

Führungskräfte und Teams müssen dieser Versuchung widerstehen. Während Ruhe außerhalb des Arbeitstages wichtig ist, kann Untätigkeit während des Arbeitstages nach hinten losgehen. In Militäreinheiten zum Beispiel werden Langeweile und Wartezeit als stressiger empfunden als der eigentliche Kampf. In der Studie “The Challenges of the Disengaged Mind” fanden Forscher heraus, dass Menschen, denen befohlen wurde, in einem Raum zu sitzen und nichts zu tun, sich lieber Elektroschocks verpassten, als die Zeit in Stille zu verbringen. Die meisten Menschen scheinen es vorzuziehen, etwas zu tun, anstatt nichts zu tun, selbst wenn dieses Etwas unproduktiv oder schädlich ist. Wie ein hochrangiger Offizier der NATO für das Buch “Battle Mind” sagte: “Es ist besser zu handeln und eine Entscheidung zu treffen, als nicht zu handeln. Mit anderen Worten: Die Konsequenzen sind oft größer, wenn man sich entscheidet, nicht zu handeln, als wenn man handelt. Risikobereitschaft ist eine Voraussetzung, um unter Druck oder in anspruchsvollen Situationen handeln zu können.”

Obwohl ihr Unternehmen während der gesamten Covid-19-Zeit erfolgreich war, entschied sie sich eine Geschäftsführerin, sich nicht auf ihren Lorbeeren auszuruhen, sondern zu fragen: “Wie können wir das kurzfristige Momentum in langfristige Vorteile verwandeln?” Sie bat ihr Führungsteam, Ideen für die Zukunft zu entwickeln, und gründete eine Task Force mit leistungsstarken Talenten aus dem gesamten Unternehmen. Konkret bat sie sie, sich zu überlegen, welche Schritte sie hier und jetzt unternehmen könnten, Schritte, die sich in den kommenden Jahren zu längerfristigen Wettbewerbsvorteilen entwickeln würden.

Ein anderer Ansatz wäre, sich selbst und seine Kollegen zu fragen, ob man tatsächlich vollständig auf die “Heisshunger-Attacke” vorbereitet ist, die unweigerlich im Gefolge des Impfstoffs einsetzen wird. Unternehmen werden sich darum reißen, verlorenes Geschäft zurückzugewinnen und verlorene Kunden zurückzuholen. Für viele Unternehmen wird die Bewältigung der Nachwehen genauso intensiv sein wie die Bewältigung der Krise.

Fragen Sie sich und Ihre Teams: Tun Sie alles, was Sie tun können, um als gestärktes Unternehmen aus der Krise hervorzugehen? Das Zeitfenster für Veränderungen könnte sich schließen und die Zeit, gute Absichten in die Tat umzusetzen, ist jetzt.

Gleichgewicht zwischen Mitgefühl und Containment*

(*Der Prozess des Containments folgt einer aus 2 Komponenten bestehenden Struktur: einer persönlichen, direkten und einer strukturellen, indirekten. Erstere sei dazu da, den Spannungsstand des Mitarbeiters wahrzunehmen, Abstand zu gewinnen und dann aus der Helikopterperspektive zu analysieren)

Um zu handeln, müssen Sie und Ihre Mitarbeiter motiviert sein, zu handeln. Konkret erfordert das Handeln sowohl Mitgefühl als auch Containment.

Lassen Sie uns zuerst das Mitgefühl betrachten. Zu diesem Zeitpunkt der Krise sind die Bedingungen, die Depressionen, Einsamkeit und Ängste hervorrufen, vorhanden: Arbeiten in Isolation, gesundheitliche Bedenken, Arbeitsplatzunsicherheit, hohe Arbeitsbelastung und sich schnell ändernde Prioritäten. Eine von Mercer durchgeführte weltweite Umfrage ergab, dass die Mehrheit von 270 befragten Versicherungsunternehmen die psychische Gesundheit inzwischen als ebenso großes Risiko einstuft wie das Rauchen.

Führungskräfte müssen das Thema psychisches Wohlbefinden ernst nehmen und eher früher als später eingreifen. Das bedeutet, dass Ihre Mitarbeiter mehr Wärme und Trost brauchen, als sie es vielleicht vor der Pandemie getan haben. Aber Sie können Ihr Team nicht mit Tabellenkalkulationen und Plänen beruhigen; dazu muss man zuhören und sich trauen, in den schwierigsten Momenten zu bleiben – sich trauen, über Zweifel und Unbehagen zu sprechen – anstatt zum nächsten Punkt auf der Tagesordnung überzugehen.

Es gibt mehrere Möglichkeiten, dies anzugehen. Eine beinhaltet, “Ich weiß nicht” zu sagen oder Ihre eigenen Gefühle des Unbehagens zu teilen. Es gibt einen enormen Unterschied bei Führungskräften, die ihre Unsicherheiten ausdrücken, denn es geht in beide Richtungen: Wenn Sie sich trauen, Ihrem Team von den Problemen zu erzählen, mit denen Sie zu kämpfen haben, wird es Ihnen folgen.

Ein anderer Ansatz besteht darin, das grundsätzliche Gefühl zu fördern, dass Menschen gut genug sind, dass sie sich ihren Platz verdient haben und dass ihr Wert nicht nur von ihren Handlungen und Ergebnissen abhängt, sondern davon, wer sie sind und wie sie sich geben. Reden Sie also in Ihren Gesprächen mit Ihren Kollegen nicht nur darüber, wie sie “Dinge erledigen”, sondern erkennen Sie auch an, “wer sie sind”, indem Sie konkrete Beispiele für ihre persönlichen Beiträge und menschlichen Qualitäten anführen. Dies wird Ängste und Zweifel reduzieren.

Mitgefühl muss jedoch mit Containment ausgeglichen werden.

Der IMD-Professor Anand Narasimhan beschreibt Containment als “die Fähigkeit, zu beobachten und zu absorbieren, was um einen herum passiert, aber auch ein Gefühl der Stabilität zu vermitteln.” Stabilität entsteht dadurch, dass man Grenzen setzt, die Latte höher legt, den Druck auf dem optimalen Niveau hält und sich gegenseitig hilft, aus dem Selbstmitleid und der Launenhaftigkeit herauszukommen.

Tatsächlich kann zu viel Fürsorge und Mitgefühl Menschen in die Falle der erlernten Hilflosigkeit treiben, in dem Glauben, dass sie ohne Hilfe und Unterstützung von anderen keine Leistung erbringen können. Wie der Vater der modernen positiven Psychologie, Professor Martin Seligman, gezeigt hat, erleben wir erlernte Hilflosigkeit, wenn wir unkontrollierbarem und unausweichlichem Stress ausgesetzt sind. Wir hören einfach auf zu versuchen, auf Gefahren zu reagieren und nehmen passiv hin, was auch immer uns zustößt.

Wenn Sie also Menschen (oder sich selbst) wieder aufrichten wollen, ist das Ziel nicht, sie zu verwöhnen. Vielmehr geht es darum, Ihre Verbindung zu nutzen, um einen zweiten Aufschwung zu entwickeln. Und wie Ihnen jeder Boxer sagen wird, wird ein zweiter Aufschwung durch Trotz, Wut, Angst und Frustration ausgelöst. Gefühle, die wir in unserem Berufsleben normalerweise unterdrücken oder intellektualisieren.

Anstatt also die Betriebstemperatur komplett herunterzufahren und die Auswirkungen von Erschöpfung und Langeweile zu spüren, könnte es eine gute Idee sein, die Hitze hochzudrehen und in den Kampfmodus zu gehen. Schauen Sie sich die Schlachten, die Ihnen im nächsten Jahr begegnen werden, genau an. Wie können Sie der Entwiclung voraus sein? Wie können Sie sich auf die nächsten Etappen vorbereiten? Wie können Sie sich mobilisieren und in der Lage sein, vor dem Morgengrauen anzugreifen?

In Gesprächen mit den unterschiedlichsten Führungskräften betonen diese immer wieder, wie wichtig es ist, etwas tun zu können, anstatt sich gehen zu lassen. Vielleicht haben Sie Lust, den ganzen Tag im Bett zu bleiben, Netflix zu schauen und Pizza zu essen. Ab und zu mag das mit ein bisschen konstruktiver Verleugnung und Selbstverliebtheit sogar gut funktionieren, aber nicht jeden Tag und nicht immer, wenn es schwierig wird.

Ja, der aktuelle Moment ruft nach Mitgefühl, aber er ruft auch nach ein wenig mehr Biss und kollektivem Trotz gegen die Ungerechtigkeit des Virus. Sie wollen, dass die Menschen sagen “genug ist genug” und sich erheben, um gegen die Düsternis zu kämpfen. Wie bei einer guten Erziehung liegt der Schlüssel darin, die richtige Balance zu finden zwischen Fürsorge und Herausforderung, zwischen Mitgefühl und Eindämmung, zwischen “du bist gut genug, so wie du bist” und “beweg dich und geh auf die nächste Stufe.”

Jeden Tag mit Energie versorgen

Während wir uns auf die letzte Etappe begeben, besteht die größte Herausforderung für Führungskräfte vielleicht darin, die Energie in sich selbst und in ihren Teams aufrechtzuerhalten. Wir wissen nicht genau, wie lange es dauert, die letzte Meile zu bewältigen, und wir können uns nicht mehr auf die Dringlichkeit der Krise verlassen. Die Geduld mit Wohlfühlfloskeln wie “wir müssen an einem Strang ziehen” oder “wir werden das schon schaffen” geht gegen Null. Der Appetit ist auf konkrete und umsetzbare Kommunikation gerichtet – was jetzt zu tun ist, um gemeinsam an einem Strang zu ziehen und wie man die Krise durchsteht.

Der Schlüssel liegt darin, die Energie zum Fließen zu bringen und niemals zu akzeptieren, dass Meetings und Interaktionen schal oder langweilig werden. Energie ist keine Selbstverständlichkeit und muss intern erzeugt und kanalisiert werden. Die LEGO Group hat zum Beispiel das Ziel “Energize Everyone, Every Day” als zentrales Führungsprinzip definiert.

Es gibt viele Möglichkeiten, Energie zu erzeugen: Erfolgsgeschichten teilen, Wettbewerbe veranstalten, lange Projekte in Sprints unterteilen, kommunizieren. Aber auch, endlose Zoom-Meetings zu verkürzen, stümperhafte Projekte zu streichen und konstruktive Konflikte und ehrliches Feedback in Ihren Teams zuzulassen. Wie Sie es tun, ist weniger wichtig. Dass Sie es tun, ist immens wichtig.

Außerdem setzen sich Menschen mit einem hohen Maß an Resilienz eher durch, weil sie Rückschläge als temporär, lokal und veränderbar interpretieren. Wenn wir etwas auf diese Weise betrachten, sind wir in der Lage zu denken: “Es wird irgendwann vorbei sein, es kann eingedämmt werden, und ich kann etwas dagegen tun.” Dies befähigt uns zum Handeln. Das ist die Denkweise der resilienten Führungskraft. Resiliente Menschen sind eher bereit, Entscheidungen zu treffen, weil sie glauben, dass sie einen realen Einfluss auf ihre Situation haben und sich nicht scheuen, diese zu beeinflussen.

Wenn wir dagegen mit einem Hindernis konfrontiert werden und denken: “Es ist dauerhaft, es ist ein allgemeines Problem und es gibt nichts, was ich dagegen tun kann”, dann haben wir wenig oder gar keine Macht zu handeln. Menschen, denen es an Resilienz mangelt, neigen auch dazu, das Problem zu verinnerlichen, indem sie grübeln und Gedanken haben wie: “Es liegt wahrscheinlich an mir. Ich bin nicht gut. Ich kann nichts richtig machen.” Dies lässt die Person wie gelähmt zurück. Sie können sich wahrscheinlich vorstellen, wie diese Gedanken außer Kontrolle geraten können und in purer Selbstzerstörung enden.

Resilienz ist die grundlegendste Eigenschaft, um durch das Chaos zu navigieren. Der Glaube daran, dass wir die Fähigkeit und die Kraft haben, Hindernisse zu überwinden und Leistung zu erbringen, ist ein ständiger Balanceakt, und für die meisten ist es eine lebenslange Herausforderung. Ohne Resilienz neigen wir dazu, unentschlossen zu handeln oder Anweisungen blindlings zu folgen. Wenn wir uns nicht sicher sind, dass wir die notwendigen Fähigkeiten besitzen, riskieren wir, gelähmt zu werden oder Kräften ausgesetzt zu sein, die sich unserer Kontrolle entziehen. Indem Sie Ihren eigenen Verstand managen und sich entscheiden, Ihr Schicksal in die Hand zu nehmen (und anderen dabei zu helfen, dasselbe zu tun), finden Sie mentale Stärke für die letzte Meile.

Adaptiv übersetzter Artikel von Dr. Merete Wedell-Wedellsborg https://meretewedell.dk/en/ , der am 15.12.2020 im Harvard Business Review veröffentlicht wurde  https://hbr.org/2020/12/how-to-lead-when-your-team-is-exhausted-and-you-are-too?utm_medium=email&utm_source=newsletter_weekly&utm_campaign=insider_activesubs&utm_content=signinnudge&deliveryName=DM111037


Dr. Merete Wedell-Wedellsborg leitet ihre eigene Praxis für Wirtschaftspsychologie mit Kunden aus dem Finanz-, Pharma- und Verteidigungssektor sowie Family Offices. Merete Wedell-Wedellsborg hat einen Doktortitel in Betriebswirtschaft von der Copenhagen Business School und einen M.A. in Psychologie von der Universität Kopenhagen (Klinische Psychologie). Sie ist die Autorin des Buches Battle Mind: How to Navigate in Chaos and Perform Under Pressure.

One response to “Wie Sie führen, wenn Ihr Team und auch Sie erschöpft sind

  1. In der KW 50 hatten wir im Rahmen unserer Expertenzirkel mehrere Video-Calls mit Verkaufsdirektoren und Verkaufsleitern bekannter FMCG-Markenartikler. Eines der Themen drehte sich auch um die psychische Situation der Innendienst-Mitarbeiter in Homeoffice-Umgebungen. Akuter Handlungsbedarf ergab sich aus Berichten zu u.a. nachlassendem Energielevel, zunehmender Überschreitung von Timings, Fehlerraten in den Abläufen und damit verbundenen negativen Auswirkungen auf das Business.

    Zu den Massnahmen zur Gegensteuerung zählen z.B.
    * anonymisierte Stimmungsumfragen bei Mitarbeitern und Ableitung von Massnahmen
    * Richtlinien für den Tagesablauf (z.B. keine Video-Konferenzen zwischen 12.00 und 13.00 Uhr, 10-Minuten- Pausen zwischen den Video-Calls),
    * Einrichtung eines Chat-Kanals, in dem Sie Probleme und Schwierigkeiten sammeln (lassen)
    * firmeninterner FAQ-Katalog, der möglichst alle Fragen beantwortet, die im Laufe der Homeoffice-Zeit aufgekommen sind, und auf deren Lösungen verweist
    * Resilienztrainings durch externe Trainer
    * well-being-Workshops
    + Bewegungs-Training im Home Office,
    * Etablierung einer externen psychosozialen Telefon-Helpline
    * Einrichtung regelmässiger Value Days, um das Engagement für die Firmenkultur zu reaktivieren u.v.m.

    Wir empfehlen Ihnen auch mal einen Blick in die Gobal Health & Safety Week von Essity zu werfen https://www.essity.com/company/essentials-initiative/stories-and-videos/health-and-safety-week/?utm_source=Twitter&utm_medium=cpc&utm_campaign=RA_TW_2020_1202_Health-and-Safety-Lecture-Series_Link-Clicks_DE_Investors_Health-and-Safety_C1_Image

    Und wie gehen Sie mit dem Corona-Blues im Homeoffice um?

Comments are closed.