Floprate – Ist immer noch keine Besserung in Sicht?

by in "ImPuls des Tages"

Seit Jahrzehnten wird die hohe Floprate in der Konusmgüterindustrie bemängelt und untersucht, ohne dass sich die Lage bis heute verbessert hätte. Im Gegenteil verknappen Konzentration, Eigenmarken-Sortimente und Start Up-Angebote im Handel die Spielräume für Experimente. Die Wertevernichtung durch Flops beträgt jährlich rund 10 Mrd. €. Innovationsberater Rolf Klein erläutert die Ursachen.

Floprate ungebrochen hoch

Schon der um die Jahrtausendwende veröffentlichte Madakom Innovationsreport weist für die nationale Konsumgüterindustrie im Lebensmittelbereich jährlich 20.000 neue Artikel aus, von denen 80% nach drei Jahren wieder aus den Regalen verschwunden sind. Im Jahr 2006 bestätigt eine gemeinsame Studie von Markenverband/Agenturgruppe Serviceplan und den Konsumforschern der GfK diese Größenordnung sowohl bei der ungebrochen hohen Anzahl der neuen Artikel, als auch bei der Floprate. Mit dem Ergebnis einer Wertevernichtung von rund 10 Mrd. € pro Jahr.  Nun zählt nicht jede kleine Änderung zu den echten Innovationen. Doch auch bei den knapp 10% Prozent der neuen Artikel, die innovative Angebote darstellen, liegt laut GfK die Floprate bei 70%. Zu Beginn des neuen Jahrzehnts hat sich daran trotz weiterer Erforschung nichts geändert. Nun mehren sich die Stimmen im Handel, dass die Markenartikelindustrie ihren Innovationsvorsprung an die Händler verliert.

Händler sehen sich als wahre Innovatoren

Die Händler haben Startups für sich entdeckt. Mit ihrem traditionellen Beschaffungsmarketing  sind sie damit reaktionsschneller. Doch nicht jedes Start Up verkraftet eine nationalen Roll Out. Die Händler drängen dennoch mit eigenen Angeboten in Nischen und Premiumbereiche vor. Zudem kommen Handelsorganisationen  durch die stärkere Vertikalisierung ihrer Wertschöpfung  in die Pflicht der eigenen Innovation, um sich Wertschöpfung auch im Produktionswettbewerb zu sichern. Und von Vollsortimentsseite wird immer häufiger die Klage geführt, mit der Sortimentsbreite und der hohen Floprate im Wettbewerb gegen die Handelskonzepte mit schmalem Sortiment und vorverkauften Topartikeln, im Nachteil zu sein.

Traditionelle Vorgehensweisen in der Industrie

Die Fortsetzung des „Versuch- und Irrtum-Modells“ wird für die Markenartikler indes schwieriger. Die me too-Zyklen werden immer kürzer und der Zwang zur Wertschöpfung durch Leistungsvorsprung vor dem Hintergrund langfristig steigender Rohstoffkosten immer wichtiger. In den dynamischen Märkten der vergleichsweise schnelldrehenden Lebensmittel gehört die Aktualisierung des Sortimentes zu einer ehernen Spielregel. Die im Mannheimer Innovationspanel erhobenen jährlichen Ausgaben der Lebensmittelindustrie in Forschung und Entwicklung in Höhe von ca. 600 Mio. € zeigen den ungebrochenen Willen  zu Neuimpulsen im Angebot. Und mit Recht wird auf segmentprägende Innovationen wie z.B. Fix-Produkte im Bereich der pikanten und süßen Mahlzeiten, Biermixgetränke, Kaffeespezialitäten und vieles mehr verwiesen. Doch das ändert nichts an der schlechten Erfolgsquote, dem immensen Aufwand und den zunehmend engeren Spielräumen im Regal. Trotz vielfach angewendeter Innovationsmethoden.

Was läuft falsch?

Der häufige Verweis auf fehlerhafte Vermarktungskonzepte und mangelnde Unterstützung – auch auf Seiten des Handels – kommen der Ursache nur bedingt nahe. Der  Weg von der Produktidee bis zum Markterfolg ist kompliziert und mit vielen Stolperfallen ausgestattet. Es bleibt jedoch die Erkenntnis, dass der Verbraucher nur wiederkauft, wenn das Produkt eine nützliche Verbesserung  in seinem Leben bietet. So oft dieser Grundsatz auch zitiert wird, so wenig wird er in der Praxis beherzigt. Innovationsberater Rolf Klein sieht hierfür drei Hauptursachen.

„Erstens beginnen viele Innovationsprozesse mit der Suche nach Andersartigkeit und dem Ziel der maximalen Differenzierung zum Wettbewerb. Mit dem Argument  ,hat noch keiner‘ setzt man sich leicht der Gefahr aus, nicht nützlich oder gar besser zu sein.

Zweitens entwickeln viele Unternehmen mit viel Aufwand das technisch Machbare und damit nicht zwangsläufig das relevant Nützliche. Technischer Vorsprung ist ein faszinierendes Argument im Wettbewerb, jedoch auch ein sehr teures, wenn er keinen Verbrauchernutzen liefert.

Drittens orientieren sich viele Unternehmen am Wettbewerb und am Handel. Eher im Handel als beim Verbraucher auszuloten, ob Interesse an einem Neuprodukt besteht oder in wachsende Segmente mit vergleichbaren Produktangeboten einzusteigen, bestimmt immer noch in vielen Unternehmen das Innovationsgebaren. Der Handel hat unbestritten reiche Erfahrung mit Neuartikeln, doch auch sein Rat hat in den letzten zehn Jahren die Floprate nicht verbessert. Der Einstieg in wachsende Segmente kann eine erfolgreiche Strategie sein, wenn er schnell und konsequent erfolgt. Doch bereits für den Dritten, kann das Segment zu eng sein und zur Profilierung des eigenen Angebotes nichts beitragen.“

Nun kann man nicht verkennen, dass viele Neukonzepte  mit aufwendigen Marktforschungsmethoden überprüft werden und mit Argumenten daraus dem Handel als sicherer Hit angeboten werden. Aus seiner langjährigen Praxis als Marketingverantwortlicher kennt Klein auch die Fallen hierbei. „Es wird oft so lange entwickelt, bis Produkt und Konzept testreif sind. Der Test zeigt  nicht selten Schwächen, die aber nur mühsam auf exekutionelle Fehler oder Schwächen im Produktkonzept zurückzuführen sind. Weil zudem schon so viele Ressourcen in das Projekt geflossen sind und die Planung einen Einführungstermin vorsieht, wird lieber hektisch repariert, als auf die Überprüfung der Ursprungsidee zurückgegangen. Das kann man deutlich früher, flexibler und kostengünstiger bereits bei der Entwicklung der Idee lösen.“  Eine europaweite Studie von Markenverband/GfK/ Roland Berger zu Erfolgsfaktoren im Innovationsprozess kam bereits 2006 zu dem Ergebnis, dass in der Regel  zu viele Ideen zu lange entwickelt werden, anstatt sie frühzeitig an lange bekannten Kriterien zu bewerten. Ein Topmanager dazu gegenüber Klein: „Unsere Innovationspipeline ist gut gefüllt. Mein Problem: wer kann mir sagen, wo da die guten Ideen liegen?“  Das war für Klein einer der Auslöser einen praxisfesten Ansatz zur nutzenorientierten Innovationsentwicklung und -überprüfung  zu entwickeln.

Weniger neue EAN – mehr Treffer

Für die Zukunft sieht Klein weiterhin – wenn auch eingeschränkt- ein Kommen und Gehen bei den abwechslungsorientierten Varietäten im Sortimentsgeschäft der Lebensmittelabteilungen. Da ist „Versuch und Irrtum“ für Industrie und Handel einfach schneller und von geringerem Risiko. Doch bei der Suche nach segmentprägenden Neuheiten mit neuem Wertschöpfungspotential lohnt sich die systematische Auseinandersetzung bereits mit der Idee, um Kosten sowie  Zeit in der Entwicklung zu sparen. Mit dem Ziel, dem Handel so mengenfähige Neuangebote zu machen. Seine Vision: weiter gesundes Wachstum für Industrie und Handel mit halber Anzahl neuer EAN durch nachhaltigere Nutzenkonzepte für den Verbraucher.


Rolf Klein

Rolf Klein sammelte über 25 Jahre Erfahrung in der mittelständischen Markenartikelindustrie in diversen Marketing -und Vertriebsfunktionen bis hin zum Geschäftsführer für Marketing. Er ist spezialisiert auf die Entwicklung und Umsetzung von Angebots-Strategien in der FMCG-Industrie. Zu seinen herausragenden Fähigkeiten zählen Marketing- und Innovationsmanagement. Vielfältige Erfahrungen in diversen Märkten national wie international runden sein Profil ab.

Seit 2010 unterstützt Rolf Klein mittelständische Konsumgüterunternehmen im Marketing bei der Navigation zu neuem Wachstum als selbstständiger Berater.

Mail r.klein@braintrust-group.de;
tel: +49 (0) 172 40 49 37 4;

 

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