3 Grundprinzipien einer starken Remote-Kultur

by in Human Resources, "ImPuls des Tages"

Remote-Kultur

Aufgrund der Pandemie befinden wir uns jetzt im größten Verhaltensexperiment in der Geschichte der Arbeit. Die Fragen, die wir uns bisher über die Zukunft der Arbeit in einer Ära der fortgeschrittenen Technologie gestellt haben, betreffen nicht mehr nur die Zukunft – sie betreffen das Jetzt. Und eine der dringendsten Fragen ist: Wie können wir eine robuste Kultur in unserer Organisation aufbauen und aufrechterhalten, wenn wir uns nur selten persönlich sehen? Können wir einen gemeinsamen und stark empfundenen Set an Normen, Werten und Überzeugungen aufrechterhalten? Können wir uns wirklich auf das gleiche Maß an Nähe, Zusammenarbeit und Mentorenschaft vergrößern, ohne dass wir uns physisch sehen?

Das fühlt sich wie Neuland an – ist es aber nicht. Unter anderem die führenden Beratungsunternehmen haben immer wieder gezeigt, dass es durchaus möglich ist, ausgesprochen starke virtuelle oder hybride Kulturen aufzubauen. Was können wir von ihren Erfahrungen lernen?

Die Erfahrung der Beratungsunternehmen

McKinsey & Company wird oft mit den Jesuiten und den Marines in die höchste Stufe der Organisationskulturen eingeordnet. Sie alle haben klar definierte Normen, Werte, Überzeugungen und Annahmen, die weithin geteilt und auf allen Ebenen der Organisation intensiv gelebt werden. McKinsey definiert seine Kultur mit Phrasen wie “Client First”, “One Firm”, “Knowledge is King” und “Up-or-out”, und sie wird durch institutionelle Mechanismen wie eine einzige firmenweite Gewinn- und Verlustrechnung, Konsensentscheidungen, Selbstverwaltung und gewählte Führungskräfte untermauert. Obwohl die durchschnittliche Dauer einer McKinsey-Karriere nur vier Jahre beträgt, hat die dauerhafte Kultur des Unternehmens nun mehrere Jahrzehnte profitablen Wachstums sowie einen wachsenden Einfluss in der Geschäftswelt und darüber hinaus ermöglicht.

Doch Beratungsfirmenkulturen wie die von McKinsey beruhen nicht darauf, dass die Mitarbeiter viel Zeit im Büro verbringen – oder zumindest in ihrem Büro. Eher ist das Gegenteil der Fall: Wenn Sie an einem typischen Tag in ein Büro einer Beratungsfirma gehen, werden Sie sich fragen, wo die ganzen Leute sind. Die Antwort ist – oder sollte sein – dass sie bei ihren Kunden sind.

Neuen Beratern wird gesagt, dass sie nicht erwarten sollten, viel Zeit im Büro zu verbringen. Selbst von Senior Partnern, die in der Regel mit einem Portfolio an Kunden jonglieren, wird erwartet, dass sie die meiste Zeit aus der Ferne arbeiten – beim Kunden, in Flugzeugen und Zügen, in Flughäfen und Hotels und natürlich zu Hause. Manchmal scheint es, als würden sie überall arbeiten, nur nicht in ihrem eigenen Büro. Das gilt besonders für die letzten zwei Jahrzehnte, in denen die Technologie peripatetische Arbeitsweisen ermöglicht hat.

Was ist es also, was Beratungsunternehmen tun, um ihre Kultur zu erhalten, trotz der verstreuten und transitorischen Natur ihrer Belegschaft? Forschungsergebnisse deuten darauf hin, dass es drei Schlüssel für ihren Erfolg gibt:

1. Starke soziale und Lernumgebungen aufbauen

Ein gemeinsames Merkmal jedes McKinsey-Büros ist der “Super Friday” – der eine festgelegte Tag im Monat, an dem von allen erwartet wird, dass sie physisch im Büro anwesend sind. Um sicherzustellen, dass diese Zeit gut genutzt wird, arrangiert der Managing Partner des Büros spezielle Mittagessen, “Town Halls”, Praxistreffen und Happy Hours. Ein oder zwei Mal im Jahr werden Klausurtagungen außerhalb des Büros anberaumt, die inhaltliche Diskussionen von gemeinsamem Interesse (typischerweise Wissensinitiativen) mit geselligem Beisammensein verbinden. Sie nutzen auch jede Gelegenheit, um Beförderungen und persönliche Meilensteine zu feiern.

Die Firma als Ganzes verlangt, dass jedes Büro auf der ganzen Welt jedes Jahr einen Wertetag abhält, mit dem ausdrücklichen Schwerpunkt, das Engagement der Mitarbeiter für die Normen und Überzeugungen von McKinsey – und die zugrunde liegenden Annahmen – zu erneuern, die der Firmenkultur zugrunde liegen. Die Tagesordnung besteht in der Regel aus einer Mischung aus Rollenspielen, die sich mit den Herausforderungen der Werte befassen, Breakout-Diskussionen zur Stärkung der Büronormen und Grundsatzreden von Führungskräften der Firma und externen Experten.

Auf diese und andere Weise haben Firmen wie McKinsey das physische Büro als werteverstärkende Ergänzung zur virtuellen Arbeit neu konzeptualisiert, anstatt es als Standard für den Ort zu betrachten, an dem die Mitarbeiter den größten Teil ihrer täglichen Arbeit erledigen.

Diese Neudefinition des Büros als soziale und lernende Umgebung wird auf Unternehmensebene verstärkt. Globale Partnerkonferenzen, Trainingsprogramme, Praxistreffen

Leistungsbewertungsausschüsse sowie multinationale Kundendienstteams tragen dazu bei, die soziale Verbundenheit und das Engagement für das Lernen aufzubauen und aufrechtzuerhalten, die den Rahmen der modernen Firmenkultur bilden.

2. Fokus auf Teams

Marcus Buckingham und Ashley Goodall haben gezeigt, dass es den Menschen viel weniger wichtig ist, für welche Firma sie arbeiten, als vielmehr, in welchem Team sie sind. Das gilt besonders für Beratungsfirmen, wo die Arbeit fast ausschließlich in kleinen Teams stattfindet. Daher konzentrieren sich Beratungsfirmen neben der Firmenkultur zunehmend auf den Aufbau einer effektiven Teamkultur.

An einem beliebigen Tag hat McKinsey etwa 5.500 Teams, die über die ganze Welt verteilt sind. Viele dieser Teams kommen aus mehreren Niederlassungen, sind also nicht an einen bestimmten Standort gebunden. Nicht wenige ihrer Berater – vor allem die Senior Manager – sind Mitglieder von mehr als einem Team, das geografisch verstreut ist. Daher ist es unvermeidlich, dass viele Teaminteraktionen virtuell sind – das war schon so, lange bevor die Pandemie die Reisemöglichkeiten einschränkte.

All dies zu wissen, hat die Aufgabe verdeutlicht, die Tausenden von teambasierten “Mikrokulturen” zu schaffen und aufrechtzuerhalten, die sich zu einem Ganzen zusammenfügen. Und da diese Teams ständig in Bewegung sind, sich bilden und neu formieren, ist der Prozess der Mikrokulturbildung entsprechend dynamisch.

Im “agilen” projektbasierten Umfeld eines Beratungsunternehmens beteiligen sich die Mitarbeiter direkt und pragmatisch an der kreativen Aufgabe, eine Mikrokultur für ihre Teams aufzubauen. Sie tun dies zu Beginn jedes Projekts, indem sie ihre eigenen Team-Chartas entwickeln, die festlegen, wie sie Team-Meetings planen und durchführen, die Arbeit teilen, Entscheidungen treffen, sich gegenseitig Feedback geben, virtuelle und persönliche Interaktionen mischen und individuelle Stile und Vorlieben respektieren – mit anderen Worten, wie ihre Arbeitskultur aussehen wird. Und sie tun dies jedes Mal, wenn sie ein neues Team bilden, in einem sich selbst wiederholenden Prozess.

Um das Konzept der Mikrokulturen zu stärken, konzentrieren sich die Führungskräfte von Beratungsunternehmen intensiv darauf zu erfahren, wer ihre besten Teams sind und warum. Sie haben von Googles Projekt Aristoteles gelernt, wie wichtig es ist, Teams aufzubauen, die sich durch psychologische Sicherheit und Gesprächsbereitschaft auszeichnen.

Vor einiger Zeit hat McKinsey das zweiwöchentlich erscheinende Team-Barometer ins Leben gerufen, das häufige und zeitnahe Erkenntnisse darüber ermöglicht, welche Teams gut arbeiten und welche sich abmühen. Das Ziel solcher Barometer (oder “Pulse Checks”, wie Deloitte einen ähnlichen Mechanismus nennt) ist es, sicherzustellen, dass Berater ehrlich bestätigen können, dass “ich in meinem Team von Menschen umgeben bin, die meine Werte teilen” und “meine Teamkollegen mir den Rücken stärken.”

Aussagen wie diese spiegeln die Stärke der Unternehmenskultur aussagekräftiger wider als alles andere. Jedes Team erhält die Ergebnisse seines Teambarometers und ist in der Lage, auf aufkommende Bedenken hinsichtlich der Art und Weise der Zusammenarbeit zu reagieren. Die Ergebnisse sind auch für die Personal- und Talentmanager sichtbar, die bei Bedarf eingreifen, und sie sind Teil des Leistungsbewertungsprozesses für die Teamleiter.

3. Den kulturellen Kern verfeinern

Die führenden Beratungsunternehmen haben viele Dinge richtig gemacht und einige der erfolgreichsten und langlebigsten Institutionen des letzten halben Jahrhunderts geschaffen. Aber sie wissen, dass sie sich ständig an die sich ändernden Umstände anpassen müssen – sie haben gesehen, dass viel zu viele ihrer Kunden daran gescheitert sind. Wie MIT-Professor Edgar Schein bemerkt: “Kultur ist dynamisch, da sie sich mit neuen Erfahrungen weiterentwickeln kann. Diese Veränderung kann auf zwei Arten geschehen: als Ergebnis einer klaren und gegenwärtigen Krise – das ‘brennende Plattform’-Syndrom – oder durch eine gesteuerte Evolution unter einem geschickten und anspruchsvollen Manager.”

Für die führenden Beratungsunternehmen wie McKinsey beinhaltete dieser Prozess der “gesteuerten Evolution” ihrer Kultur die Anpassung an die zunehmende globale Größe mit mehr Organisationsstruktur und Prozessen; die Erfüllung der Kundenbedürfnisse nach mehr spezialisiertem Expertenwissen; die Definition klarer Bestrebungen für Geschlechter- und Rassenvielfalt; und die Erhöhung des Risikomanagements und der Rechenschaftspflicht als Reaktion auf periodische Fehlurteile und öffentliche Kontroversen.

Derzeit durchläuft jede Organisation die Phase einer “eindeutigen gegenwärtigen Krise”, die eine grundlegendere Verfeinerung des kulturellen Kerns erfordern kann. Wie andere führende Unternehmen hat sich McKinsey in die Krise hineingelebt und sich dabei zu einem bewussteren sozialen Zweck verpflichtet – nicht nur für seine Kunden, sondern für die Gesellschaften, in denen es weltweit tätig ist. Dabei hat sie Buckinghams und Goodalls Beobachtung bekräftigt, dass Kultur ein Leitmotiv dafür ist, wohin wir unser Unternehmen führen wollen. “Über die Erklärung des Jetzt hinaus ist die Kultur unser Griff nach dem Nächsten geworden.”

Das “Nächste”, mit dem wir alle zu tun haben, wird mit ziemlicher Sicherheit eine Fortsetzung der “virtuellen Arbeit” oder zumindest der “hybriden Arbeit” beinhalten. Dies könnte sich als die größte Verhaltensänderung in unserer Geschichte herausstellen. Es ist keine Option mehr, mit den gleichen Normen, Werten und Überzeugungen weiterzumachen. Es kann sogar sein, dass wir bereits auf Zeit leben und das soziale Gefüge, das wir zuvor geschaffen hatten, abbauen. Die Bewältigung dieser Herausforderung ist die Aufgabe der heutigen Führung. Sie kann in dem Wissen angegangen werden, dass virtuelle oder hybride Kulturen bereits existieren, und sie funktionieren.

Adaptiv übersetzter Artikel von Nicholas C. Lovegrove, der am 3.12.2020  im Harvard Business Review veröffentlicht wurde. Den Original-Text finden Sie unter https://hbr.org/2020/12/3-tenets-of-a-strong-remote-culture?utm_medium=email&utm_source=newsletter_daily&utm_campaign=dailyalert_actsubs&utm_content=signinnudge&deliveryName=DM111661


Nicholas C. Lovegrove ist Professor für Management-Praxis an der McDonough School of Business der Georgetown University. Zuvor war er Senior Partner bei McKinsey & Company, wo er als geschäftsführender Partner des Büros in Washington, D.C., tätig war. Außerdem war er U.S. Managing Partner der Brunswick Group. Er ist der Autor von The Mosaic Principle: Six Dimensions of a Remarkable Life and Career.