Wie Unternehmen sich neu erfinden müssen

by in "ImPuls des Tages", Unternehmensführung

Purpose

„Put Purpose at the Core of Your Strategy“ titelt die aktuelle Harvard Business Review. Denn immer mehr Studien deuten darauf hin: Unternehmen können deutliche finanzielle Vorteile erlangen, wenn sie sich mit den höheren Zielen und dem tieferen Sinn, also mit dem „Purpose“ ihrer Organisation intensiv auseinandersetzen und diesen in einer Kernmaxime zum Ausdruck bringen.

Das Wertebewusstsein ist, genau wie die Wirtschaft, im Wandel. Die Menschen wollen zunehmend wissen, welches Unternehmen hinter einem Angebot steckt, was es antreibt, wie es mit seinen Kunden und Mitarbeitern umgeht und welche ethische Haltung es glaubhaft vertritt. Sie verlangen nach einer Vereinbarkeit von Profitstreben und Nachhaltigkeit. Anbieter, die dem Wohl des Planeten dienen und das Dasein der Menschen verbessern, unterstützt man gern.

Solche Unternehmen können sowohl eine zahlungsbereite Klientel als auch Top-Talente leicht gewinnen und halten. Sie werden von der Gesellschaft geschätzt und erlangen den Zuspruch der Medien. Sie sind in der Lage, eine Gefolgschaft von Anhängern um sich zu scharen, die zu Evangelisten der Unternehmenssache werden. Zudem zeigte der Global Leadership Forecast 2018 von Ernst & Young, dass „Purposeful Organisations“ um 42 Prozent bessere Finanzergebnisse als der Durchschnitt aufweisen können.

Die Hauptaufgabe der Unternehmen von morgen

„Wichtig wird in Zukunft, welche ideellen Werte ein Unternehmen oder eine Volkswirtschaft vertreten und inwieweit sie zur Lebensqualität der Menschen und zur Unversehrtheit der Umwelt beitragen“, sagt Harry Gatterer, Geschäftsführer des Zukunftsinstituts. Bereits 1994 hat der britische Autor und Unternehmer John Elkington hierfür den Begriff der „Triple Bottom Line“ geprägt, wonach ein Unternehmen neben der ökonomischen auch eine ökologische und eine soziale Bilanz vorlegen muss.

Unternehmertum muss deshalb heute mit folgenden Fragen beginnen:

  • Welche Auswirkungen hat unser Wirtschaften auf Gesellschaft und Umwelt?
  • Welchen Beitrag leisten unsere Lösungen für eine lebenswerte Zukunft?
  • Wie schaffen wir einen Heimathafen für unsere Mitarbeiter?
  • Wie schaffen wir einen Sehnsuchtsort für unsere Kunden?

Dabei geht es um Nutzwert, um Habenwollen, um Mitmachenwollen und um Sinn – eingebettet in eine sich zunehmend technologisierende Welt. Dieser Nutzwert, der Daseinssinn, der Wesenskern, das Warum eines Unternehmens heißt im Englischen „Purpose“. Er bestimmt die Identität eines Unternehmens und sichert dessen Zukunft. Im Orbit-Modell steht er deshalb im Zentrum. Er ist ökonomisch, ökologisch und sozial von Bedeutung und zugleich attraktiv für die Kunden und alle Mitarbeiter. Wie der Kern einer Frucht sichert dieser Purpose das Überleben am Markt.

Die alten Leitbilder: selbstverliebt und egozentriert

Wer zukunftsfit werden will, muss mit dem Sinn und Zweck seines Unternehmens beginnen. Das hat mit den Leitbildern von früher, die oft auch als Vision oder Mission Statement bezeichnet werden, nur noch wenig zu tun. Der Zweck eines Unternehmens ist nämlich nach außen, klassische Leitbilder hingegen sind nach innen gerichtet.

Klassische Leitbilder klingen oft ähnlich, meist banal, fast immer austauschbar und irgendwie hohl, geradewegs so, als hätte man einen Leitbild-Generator benutzt. Sie zelebrieren keinen einzigartigen Nutzen für die Kunden, den Markt und die Welt, sondern den Traum von eigener Größe und Herrlichkeit. Und so hört sich das an: „Wir verstehen uns als Marktführer mit 1a-Produkten.“ Oder so: „Wir sind global führend mit unseren Marken.“ Oder so: „Wir sind der Technologievorreiter unserer Branche.“

Übliche Leitbilder und die damit verbundenen Aussagen sind nicht nur egozentriert, das ganz besondere eines Unternehmens kommt gar nicht durch. Vielmehr rieselt es Plattitüden („Wir sind kundenorientiert.“), Selbstverständlichkeiten („Wir sind zuverlässig.“) und Phrasen („Wir beziehen unsere Stärke aus unseren Mitarbeitern.“). Das berührt nicht. Es inspiriert nicht. Und verinnerlicht wird es schon gar nicht.

Fragt man Mitarbeiter nach dem Leitbild ihrer Firma, erntet man leere Blicke. Mit etwas Glück kann man hören: „Erinnere mich dunkel, haben wir irgendwann mal gemacht, steht glaube ich auf der Website.“ Was aber dort oder in aufgehübschten Unternehmensimagebroschüren steht, ist nichts als Kommunikationsprosa für die Öffentlichkeit, an die intern sowieso niemand glaubt.

Zudem agieren gerade die Oberen allzu oft nicht nach Leitbild und Werten, die sie im wahrsten Sinne des Wortes „verabschiedet“ haben. Bei solchem Mangel an Integrität ist das Aufhängen von Werteplakaten reiner Zynismus. „Lügenbaum“ nennt man in einer ziemlich bekannten Firma aus dem Düsseldorfer Raum die Säule, an der Fotos von Führungskräften hängen, die Leitbildsprüche von sich geben. Ist darüber hinaus das Kernziel an Vorherrschaft und Profitmaximierung gekoppelt, kann das in die zweifelhaftesten Richtungen führen. Namhafte Beispiele dafür gibt es genug.

Der Unterschied zwischen Leitbild und Purpose

Der Purpose als Philosophie hinter dem Geschäftsmodell und Leitmaxime für alles Handeln drückt insbesondere aus, weshalb das Unternehmen existiert und was es in die Welt bringen will. Wer das Gefühl hat, an einer großen Sache mitzuwirken, legt sich ganz anders ins Zeug als jemand, der sich als Erfüllungsgehilfe für die Ego-Ziele anderer sieht. Wird also ein attraktiver Corporate Purpose entwickelt, entsteht hohe Anziehungskraft wie von selbst. Nach den talentiertesten Mitarbeitern, den interessantesten Partnern, den flüssigsten Investoren und den hochwertigsten Kunden braucht man dann nicht mehr mühsam zu suchen, die finden einen.

Zum Beispiel sieht sich Google nicht selbstfokussiert als größter globaler Suchmaschinenbetreiber, sondern „organisiert die Informationen der Welt.“ Amazon will nicht das Kaufportal Nummer eins sein, sondern „die höchste Kundenzufriedenheit der Welt“ erreichen. Tesla „treibt den Übergang zu nachhaltiger Energie voran.“ TED versteht sich nicht als namhafter Konferenzanbieter, sondern will „wertvolle Ideen weiterverbreiten“. Der Onlinehändler Zappos propagiert: „Deliver happiness and not just shoes.“ Und XING will „Profis ermöglichen, zu wachsen“.

An solchen Formulierungen erkennt man genau: Es geht nicht darum, wer ein Anbieter ist und was er macht, sondern um den Impact, den er in die Welt bringen will. All diese Statements sind zudem „groß“ und „breit“ gedacht. Sie schaffen Raum für Ausdehnung und (globales) Wachstum. Besteht nämlich der Purpose darin, ein drängendes Problem der Menschen zu lösen und damit die Welt an einer kleinen Stelle zu heilen, dann kann etwas wirklich Grandioses gelingen. Wo die größten Probleme sind, sind auch die größten Märkte. Guter Profit ist dann das Ergebnis.

Wie man sich einer Purpose-Definition nähert

Mit folgenden Fragen können Sie sich Ihrer eigenen Purpose-Definition nähern:

  • Was ist oder war am Anfang die Existenzberechtigung unserer Firma?
  • Was können wir besonders gut und tun wir leidenschaftlich gern?
  • Für welche Überzeugungen stehen wir ein?
  • Welche Probleme dieser Welt lösen wir?
  • Welche Werte schaffen wir für unsere Kunden?
  • Mit welchem Leitthema können wir Top-Talente für uns gewinnen?
  • Was gibt uns Entwicklungsspielraum in zukünftige Richtungen?

Steht der Purpose fest, kann er für alle unternehmerischen Entscheidungen als Filter dienen. Er zeigt dem Management und allen Beteiligten,

  • welche Rahmenbedingungen adäquat sind – und welche nicht,
  • welche Art Vorgehen zu initiieren ist – und welches nicht,
  • welchen Typ Mitarbeiter man haben will – und welchen nicht,
  • welche Partner eine Bereicherung sind – und welche nicht,
  • für welche Kunden man tätig sein will – und für welche nicht.

Vor allem dort, wo die Selbstorganisation Einzug hält, ist ein glasklares Statement zu Sinn und Zweck überaus wichtig. Ist das Warum einer Organisation im Kern definiert, gibt dies wie ein Leitstern die nötige Orientierung. So kann jeder Entscheidungen treffen, die für die unternehmerische Sache die richtigen sind. Das bedeutet natürlich auch, dass jeder Mitarbeiter den Purpose seines Unternehmens kennt und beim Namen nennen kann.

Wenn ich rumreise und Vorträge halte, bin ich stets überrascht, wie selten die Mitarbeiter überhaupt wissen, warum ihre Firma wirklich existiert. Praktisch jedes erfolgreiche Unternehmen hat am Anfang seiner Geschichte einen Purpose, einen Daseinssinn, eine Berufung gehabt. „Es kann doch nicht sein, dass …?“ und „Wäre es nicht viel besser, wenn … ?“, mit solchen Startfragen ging es meist los. Von Ehrgeiz und Enthusiasmus beflügelt vollführte die Startcrew die anstehenden Aufgaben mit Hingabe, Tatkraft und wilder Entschlossenheit.

Doch mit zunehmender Größe verwandeln sich die Unternehmen. Sie lösen sich von ihrem eigentlichen Beweggrund und werden zu einer Ego-Firma, die vor allem mit sich selbst beschäftigt ist. Die Lebendigkeit stirbt. Herz und Seele gehen verloren. Die Kunden werden zu einem Vorgang. Aus inspirierten Mitarbeitern werden mechanische Abarbeiter. Es kann also durchaus sehr lohnend sein, nach dem ursprünglichen Purpose zu fahnden und diesen dann fit für die Zukunft zu machen.

Über Externalitäten, gute Gewinne und schlechte Gewinne

Schlechte Gewinne werden auf Kosten der Menschen, der Umwelt und des Gemeinwohls gemacht, gute Gewinne hingegen, indem man den Menschen nützlich ist und die Umwelt schützt. Die Frage ist nun: Wie lange können es sich Unternehmen noch leisten, schlechte Gewinne zu machen? Zunehmend erwarten zahlungsbereite Kunden, Toptalente und auch die Gesellschaft, dass ein Unternehmen hehrere Ziele verfolgt als pure Marktführerschaft und Maximalrenditen.

„Wir sind nur den Anteilseignern verpflichtet, alle anderen Anspruchshaltungen interessieren uns nicht.“ Dies ist das Statement eines CEO aus dem letzten Jahr. Margen, Preisdruck und Gier lassen Ethos, Anstand und Achtung der Menschenwürde manchmal völlig versanden. Dies wird aufgrund einer einseitig auf Kapitalperformance ausgerichteten Unternehmensbewertung auch noch begünstigt. Profitmaximierung wird zum alles überstrahlenden Selbstzweck. So werden auch Externalitäten erzeugt, die jetzt unseren Planeten bedrohen.

Externalitäten sind unkompensierte Effekte, die auf Bereiche außerhalb des Unternehmens abgewälzt werden und dort erhebliche Schäden verursachen, ohne dafür die Verantwortung zu übernehmen. Zum Beispiel werden Kosten für Umweltschäden nicht dem Unternehmen zugerechnet, sondern sind von der öffentlichen Hand zu tragen. Oder, einfacher gesagt: Die Gewinne werden privatisiert und kommen nur einigen wenigen zugute, die Schäden hingegen werden vergesellschaftet und in die Zukunft verlagert.

Doch wir können uns wehren: Als Mitarbeiter kann man bestimmen, wen man wie mit seiner Arbeit voranbringt. Als Investor kann man festlegen, wer sein Geld wofür erhält. Als Kunde kann man beschließen, wen man unterstützt – und wen nicht. Als Bürger kann jeder hierzulande seine Meinung lautstark bekunden und Protestbewegungen starten. Die kollektive Macht engagierter Menschen kann, wie aktuelle Beispiele zeigen, mithilfe des Web eine breite Öffentlichkeit mobilisieren. Den wichtigsten Part aber spielen die Unternehmen und ihre Manager.

Mehr zum Thema in: Die Orbit-Organisation – In 9 Schritten zum Unternehmensmodell für die digitale Zukunft. Das Buch wurde übrigens gerade für den International Book Award nominiert


Anne-M-SchüllerAnne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Sie zählt zu den gefragtesten Rednern im deutschsprachigen Raum. 2015 wurde sie für ihr Lebenswerk in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Vom Business-Netzwerk LinkedIn wurde sie zur Top-Voice 2017 gekürt. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Touchpoint Manager aus.

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