Agile Kundenbefragungen: neue Methoden

Groß angelegte Kundenzufriedenheitsmessungen sind ein Auslaufmodell. Die sind nicht nur teuer, sondern auch ziemlich wertlos. Sie sind vergangenheitsorientiert, langwierig und träge. Und sie zeigen, weil punktuell erhoben, nur eine Momentausnahme. In Zeiten permanenter Vorläufigkeit braucht es neue, agile Methoden, um möglichst rasch an Kundenfeedback zu gelangen. Vier solcher Methoden stellt Ihnen dieser Beitrag vor.

Während Budgetabweichungen, Umsätze und Erträge in jedem Meeting Thema sind, werden klassische Kundenbefragungen in aller Regel nur einmal im Jahr durchgeführt und stehen demzufolge auch nur einmal im Jahr auf der Agenda. Doch wer nur einmal im Jahr auf die Kundenzufriedenheit schaut, kann auch nur einmal im Jahr justieren.

Das schlimmste Manko: Bis die Befragungsergebnisse gesammelt, sondiert, aufbereitet, der Geschäftsleitung präsentiert und schließlich über das mittlere Management mehr oder weniger gefiltert an die kundennahen Mitarbeiter weitergereicht werden, vergehen oft Wochen und Monate.

Doch Kunden warten nicht länger geduldig, bis die Unternehmen endlich in die Gänge kommen. Beim kleinsten Missgeschick sind sie auf und davon. Und im Web erzählen sie allen, warum das so ist. Deutlich mehr Tempo ist also nötig. Und auch mehr Leichtfüßigkeit. Wer die Zukunft erreichen will, braucht kontinuierliche Feedbacks, um so rasch wie möglich auf die immer neuen Kundenwünsche reagieren zu können.

Schnell auf den Punkt: mit fokussierenden Fragen

Wer ganz schnell erfolgreicher werden will, nehme sich jede Woche einen Touchpoint vor. Um dort so rasch wie möglich von Fehlentwicklungen und etwaigen Missständen zu erfahren, bieten sich fokussierende Fragen geradezu an. Dazu bestimmt man zunächst die Kunden, die befragt werden sollen. 30 Personen reichen fürs Erste. Diesen stellen Sie nur eine einzige Frage:

Wenn es eine Sache gibt, die wir in Zukunft noch ein wenig besser machen könnten: Was wäre da das Wichtigste für Sie?

Solche Fragen nenne ich fokussierende Fragen. „Fokus“ heißt Brennpunkt. Mit fokussierenden Fragen bringen Sie die wahren Motive eines Kunden am schnellsten auf den Punkt: unmittelbar, ungefiltert, schonungslos. Ihr größter Vorteil im Vergleich zu klassischen Kundenbefragungen: Sie werden ruckzuck den Kern einer Sache treffen, um daraufhin prompt reagieren zu können. Wer nicht täglich neu in Erfahrung bringt, was die Kunden wirklich wollen, agiert rasch am Markt vorbei. Denn Kundenerwartungen ändern sich laufend.

Sie wollen eine telefonische Befragung initiieren? Laden Sie dazu Ihre Innendienstmitarbeiter ein, sich Gedanken über das entsprechende Vorgehen zu machen. Das geht zum Beispiel so: Wenn ein Kundengespräch gut gelaufen und der Kunde nicht im Stress ist, dann beginnt man gegen Ende eines Anrufs wie folgt: „Ach übrigens …“ Anschließend kommt eine spezifische Frage. Ja, nur eine. Diese stehen zur Auswahl:

Wie haben Sie zuallererst von unserem Angebot erfahren?
Was hat Sie bei Ihrer Entscheidung am stärksten beeinflusst?
Was würden Sie bei uns schnellstens verändern/verbessern?
Worauf möchten Sie bei uns am wenigsten verzichten?
Was kommt Ihnen bei uns am überflüssigsten vor?
Was ist für Sie der wichtigste Grund, uns die Treue zu halten?
Was ist der Punkt, der Sie bei uns am meisten begeistert
Was ist die schönste Geschichte, die Sie je bei uns erlebt haben?

Zugegeben, es braucht etwas Mut, solche Fragen zu stellen. Doch der Lerngewinn ist gewaltig. Sie erfahren nämlich eine Menge darüber, was die Menschen sich wünschen, was sie vermissen und was sie wirklich bewegt. Sie wollen keine schlafenden Hunde wecken? Die „Hunde“ schlafen nicht! Sie toben sich nur woanders aus. Zum Beispiel auf Meinungs- und Bewertungsportalen.

So finden Sie die „höchsten Hochs“ und die „tiefsten Tiefs“

Vor allem die so gefährlichen kritischen Ereignisse lassen sich mit fokussierenden Fragen gut herausarbeiten. Ein kritisches Ereignis ist ein Moment in der Kundenbeziehung, der von starken Emotionen begleitet wurde und sich deshalb tief ins episodische Gedächtnis eingegraben hat. Solche Ereignisse werden nicht nur ewig behalten, sondern auch wieder und wieder weitererzählt. Gerade diese müssen Sie kennen, um Schaden von Ihrer Reputation abzuwenden.

Fahnden Sie außerdem nach besonders erfreulichen Geschehnissen, um solche dann in internen und externen Medien als Erfolgsstory zu platzieren. Dies ist der erste Effekt. Und der zweite? Ein Kunde, der sich selbst sagen hört, wie toll es ist, mit Ihnen zusammenzuarbeiten, wird sich stärker mit Ihnen identifizieren. Es wird seine Loyalität nähren. Und da er das nun schon einmal gesagt, wird er das von da an auch öfter bei anderen tun. Am Ende können Sie den Kunden sogar fragen, ob Sie sein Statement als schriftliche Referenz für Ihre Verkaufsarbeit nutzen dürfen.

Wer seine Kunden befragt und entsprechende Anregungen erhält, muss darauf achten, dass sich anschließend auch etwas tut. Wenn Kunden nämlich aktiv werden und ihre Meinung sagen, dann wollen sie sicher sein, dass sie etwas bewirken. Geben Sie also denen, die ihre Zeit für Sie investieren, die ihr Hirn bemühen und Ihnen geldwerte Impulse geben, eine Rückmeldung dafür:

Bedanken Sie sich bei den Kunden, die Sie gelobt und/oder Ihnen gute Bewertungen gegeben haben. So wird das Positive verstärkt. Leider werden gerade die lobenden Stimmen immer noch allzu oft gänzlich vergessen.
Überraschen Sie diejenigen, die einen Verbesserungsvorschlag hatten, mit einem Gutschein für Folgekäufe. Oder halten Sie ein kleines Geschenk bereit. Und sagen Sie den Ideengebern, was aus ihrem Vorschlag geworden ist.
Fassen Sie bei denen, die sich als Kritiker zu erkennen geben, unbedingt nach. Sagen Sie, dass es Ihnen leidtut, dass Ihnen die Hinweise sehr helfen und dass Sie froh darüber sind, dass das endlich mal ausgesprochen wurde.

Und dann? Schaffen Sie bestehende Probleme schleunigst aus der Welt. Kunden erwarten das. Passiert nämlich anschließend nichts, sind sie doppelt enttäuscht.

Lassen Sie die Führungsmannschaft öfter mal Befragungen machen. Wenn sich die obersten Chefs persönlich bei den Kunden melden, sind das ganz große Signale der Wertschätzung. Und der Lerngewinn ist gewaltig. Die Fragen sind die gleichen wie eben. Oder sie klingen wahlweise so:

Lieber Kunde, wie denken Sie eigentlich über uns?
Mal angenommen, Sie wären an meiner Stelle, was würden Sie rasch verändern?
Wie sähe für Sie eine perfekte Dienstleistung aus?

Und wenn sich die Oberen nun gar nicht dazu bewegen lassen? Dann spielen Sie ihnen mal ein paar Reklamationsvideos vor. Schon wenige O-Töne von aufgebrachten Kunden bewirken oft mehr als der dickste Berichtsband mit Zahlenkolonnen, Ampeln, Torten, Balken und Diagrammen.

Die Sprechblasen-Methode: eine Frage, drei Antworten

Die Sprechblasen-Methode geht so: Man malt Sprechblasen, die sich gegenüberstehen, eine links und drei rechts. In die linke kommt die Aussage eines hypothetischen Dritten, die rechten sind leer, damit der Befragte seine Antworten dort einsetzen kann. Dieser Ansatz hat etwas Verspieltes und fordert die Kreativität direkt heraus. Hier einige Beispiele dafür:

Die Goldstück-Frage: Welches sind die drei umsatzträchtigsten/kostensparendsten Ideen, die Sie für uns hätten?
Die Sternenstaub-Frage: Welches sind Ihre drei verrücktesten/emotionalsten Ideen, die Sie uns schenken könnten?
Die Trüffelschwein-Frage: Welches sind die drei innovativsten Dinge, die wir schnellstmöglich einführen sollten?
Die Killer-Frage: Wenn es einen Sensemann gäbe, welches wären die drei Dinge, die er unbedingt dahinraffen müsste?
Die Ufo-Frage: Wenn Sie ein Außerirdischer wären, welche drei Dinge kämen Ihnen bei uns besonders merkwürdig vor?
Die Forum-Frage: Wenn wir ein Forum hätten mit dem Namen „Was bei uns total nervt“, welches wären die drei Hauptdiskussionspunkte?

Die Sprechblasen-Methode ist auch im Mitarbeiterbereich gut geeignet. Stellen Sie ausgewählten Kollegen doch einmal folgende Frage: „Wenn Sie der Gummibaum in unserem Besprechungsraum wären: Was würden Sie zu unserer Meeting-Kultur sagen?“ Oder: „Wenn Sie die Kaffeemaschine im Personalraum wären: Was würden Sie zu unserem Betriebsklima sagen?“

Die Gewissensfrage: den wahren Gründen auf der Spur

Eine besonders ergiebige Methode ist die Gewissensfrage – und die geht so:

Lieber Kunde, stellen Sie sich vor, Sie wären unser Unternehmensgewissen. Was würden Sie uns sagen? Und was könnten wir ganz konkret besser machen?

Wird die Gewissensfrage schriftlich gestellt, kann dazu eine fiktive Person gezeichnet werden, bei der ein Engelchen und ein Teufelchen rechts und links auf der Schulter sitzen. Auf diese Weise gibt man dem Befragten das Signal, dass sowohl Negatives als auch Positives erwünscht ist. Außerdem wichtig: viel Platz zum Ausfüllen geben, damit der Befragte fleißig schreiben kann. Denn nur wer die wahren Ursachen kennt, kann auch die richtigen korrigierenden Schritte einleiten. Auf diese Weise entstehen Maßnahmenkataloge fast wie von selbst.

Ungeschminkte Antworten können vieles ans Licht bringen, was man schon immer gerne wissen wollte: zum Beispiel, wie sich der Kunde in einer bestimmten Situation fühlte, wie er daraufhin reagiert hat und aus welchem Grund. Womöglich werden die Oberen so endlich auch erfahren, was gerüchtemäßig außer ihnen schon alle wissen und was die eigentlichen Ursachen für hartnäckige Probleme sind. Passende Verbesserungsvorschläge werden am besten von den Mitarbeitern selbst erarbeitet, um Defizite schnell aus der Welt zu schaffen.

Ein Tipp am Rande: Wenn Sie die Ergebnisse aus solchen Frageaktionen optisch sichtbar machen, denken Sie sich unverfängliche beziehungsweise wertschätzende Begriffe aus. Kürzlich sah ich eine Auswertung, da hießen die Kunden unter anderem so: Söldner, Terroristen, Geiseln. Man fand das ziemlich kreativ – und hat nicht weiter über die Auswirkungen nachgedacht. „Da ist schon wieder so ein Terrorist“, könnte mancher Mitarbeiter denken, wenn ein sogenannter „schwieriger” Kunde zur Tür hereinkommt oder am Telefon ist. Dementsprechend wird er dann auch behandelt. Und womöglich ist er genau deshalb so „schwierig”. Denn Sprache prägt nicht nur die Denke, sondern auch das Verhalten.

Skalierungsfragen zur Customer-Touchpoint-Optimierung

Bei Kundenbefragungen können auch Skalierungsfragen zum Einsatz kommen. Hierzu bietet man dem Befragten eine Skala von null (trifft gar nicht zu) bis zehn (trifft voll und ganz zu).

Skalierungsfragen können einen gefühlten Zustand sehr gut sichtbar machen, ohne dass er lang und breit erklärt werden muss. Außerdem lassen sich Verallgemeinerungen beziehungsweise Pauschalaussagen relativieren: Statt eines kategorischen Gut oder Schlecht werden Grauzonen deutlich. Schließlich ermöglicht es diese Methode, kleine Verbesserungen in machbaren Schritten anzugehen. So helfen Skalierungsfragen in vielerlei Fällen – auch firmenintern. Sogar einzelne Leistungsmerkmale können auf diese Weise gut bewertet werden. Die entsprechende Frage lautet:

Wie empfinden Sie es als Kunde, dass unser Produkt … (Merkmal einsetzen) … hat/ist?

Dies lässt sich auf einer Skala von null bis zehn wie folgt darstellen und grafisch aufbereiten:

9–10: Das finde ich einzigartig.
7–8: Das begeistert mich.
5–6: Das erwarte ich als selbstverständlich.
3–4: Das ist mir egal.
0–2: Das stört mich sehr.

Durch eine skalierte Außensicht können Highlights und Schwachpunkte nicht nur beschrieben, sondern auch optisch sichtbar gemacht werden. Die erforderlichen Aktionspläne ergeben sich, weil die Befragten durch begleitendes Erzählen oft zusätzliche Ideen einbringen, fast wie von selbst.

(Weitere Befragungsmethoden finden Sie in meinem Buch: Touch.Point.Sieg. Kommunikation in Zeiten der digitalen Transformation)

Anne M. Schüller
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