Agiles Management – Ist das was Neues?

Agile Methoden

Mit Master-Studenten der FHM Bielefeld (berufsbegleitendes Studium) hatten wir im Rahmen einer Vorlesungsreihe eine intensive Diskussion über Agiles Management und den Methoden dazu geführt. Es ging im Kern um die Frage, was diese Methoden vom klassischen Management unterscheidet. Und welche Einflüsse agile Management-Methoden auf die Führungskultur und Führungsstil eines Unternehmens haben. Die Diskussion war sehr spannend. Der Branchen-Mix im Seminar (Investitionsgüter, Konsumgüter, Dienstleistung, IT) machte deutlich, wie unterschiedlich agile Managementmethoden wirken.  Und wie sie wahrgenommen werden.

Also: Alter Wein in neuen Schläuchen? Oder innovative Management-Methoden, um Unternehmen zukunftssicher zu machen?
Ja und nein. Es kommt darauf an.

Um Klarheit zu bekommen haben wir uns mit den Methoden von agilem Management zunächst beschäftigt. Um Fragen zu beantworten, wie:

  • Was sind die Methoden?
  • Wie funktionieren sie?
  • Sind sie für alle Branchen möglich?
  • Was sind die Unterschiede?
  • Wie setzt man sie um?

Agile Management-Methoden

Agile Managementmethoden sind entstanden in einem  Kontext der digitalen Technologien und dem klassischen Management bei Ungewissheit.

Im Zentrum stehen Mitarbeiter und Kunden. Auf Augenhöhe. Das meint, dass agile Methoden weitgehenst ohne bzw. nur mit sehr flachen Hierarchien arbeiten. Der Kunde steht absolut im Denken und Handeln von agilen Teams. Das Einzige was zählt, ist die kundenorientierte Lösung. Alle Mitglieder eines agilen Teams handeln in Selbstverantwortung. Das heißt, sie erarbeiten in einem bestimmten Zeitrahmen für ihre Rolle eine Lösung, verantworten die Kundenlösung selbst und bringen sie in das Team ein.  Das Team entscheidet, ob die Lösung „passt“ oder überarbeitet werden muss, wenn alle Teillösungen zur Gesamtlösung zusammengefügt werden.  Das klingt für den ein oder anderen Leser jetzt nicht so neu. Oder?

Was ist also neu?

Neu ist , dass es keine bzw. nur flache Hierarchien gibt. Jeder arbeitet selbstverantwortlich in seiner Rolle und Verantwortlichkeit. Rolle ist hier nicht gleichzusetzen mit hierarchischer Stufe in einer klassischen Organisation. Gemeint ist die Rolle im Zusammenhang mit der Kundenzentrierung.

Neu ist, dass es nach dem Start einer agilen Managementmethode im Prozess kein Ende hat. Es wird kontinuierlich an der Verbesserung der Kundenlösung gearbeitet. Die unbedingte Kundenzentrierung ist der Schlüssel zum Erfolg. Permantes „Lernen am Kunden“ ist der Weg zur Verbesserung. Um daraus Wettbewerbsvorteile zu ziehen.

Welche Methoden gibt es?

Es gibt 4 populäre agile Management-Methoden.

1. Scrum.

Sinnigerweise übersetzt, heißt es „Gedränge“. Und das ist es, im Scrum Prozess. Erfunden von Schwaber und Sutherland in den frühen 90ziger Jahren ist es ein „Rahmenwerk, innerhalb dessen Menschen komplexe adaptive Aufgabenstellungen angehen können und durch das sie in die Lage versetzt werden, produktiv und kreativ Produkte mit höchstmöglichem Wert auszuliefern“ . Es ist ein Prozessrahmenwerk bei der Entwicklung komplexer Produkte.

In diesem Rahmen werden:

  • verschiedene Prozesse und Techniken
  • Scrum Teams
  • damit verbundene Rollen, Ereignisse, Artefakte und Regeln
  • Scrum-Regeln: bestimmen Beziehungen und Wechselwirkungen zwischen Ereignissen, Rollen und Artefakten
  • zusammengeführt, um Kundenlösungen zu erarbeiten und weiter zu entwickeln.

Scum ist „leichtgewichtig, einfach zu verstehen, schwierig zu meistern“ (Schwaber). Deswegen gibt es wohl auch soviele Kurse zu Scrum. Die Umsetzung des Prozesses ist schwierig. Verlangt es doch in etablierten Unternehmen, die nicht technologiegetrieben sind, ein komplettes Umdenken in den bestehenden Prozessen und der Unternehmensführung. Im wesentlichen geht es um kontinuierliche Transparenz, permanente Überprüfung und fortdauernde Anpassung des Produkts.

In unserer Diskussion kamen wir zum vorläufigen Schluß, dass SCRUM eine gute Methode für Unternehmen ist, die stark von digitaler Technologie getrieben sind (z.B. Software und Hardware Unternehmen).

2. Design Thinking

Sie wurde von David Kelley, Gründer der bekannten Design-Agentur IDEO im Silicon Valley, entwickelt und ist maßgeblich von den Professoren Terry Winograd und Larry Leifer der amerikanischen d.school an der Stanford University geprägt. Der Ansatz geht weit über klassische Design-Disziplinen wie Formgebung und Gestaltung hinaus. Das Hasso-Plattner-Institut war an der Entwicklung beteiligt.

 

 

Design Thinking ist eine Methode zur Innovationsgenerierung in multidisziplinären Teams. Entscheidend dabei ist:

  • die systematische Herangehensweise an komplexe Problemstellungen
  • die nicht technische Lösbarkeit, sondern Nutzerwünsche/-bedürfnisse sowie nutzerorientiertes Erfinden stehen im Zentrum des Prozesses
  • der Start: Brille des Nutzers auf das Problem, Versetzen in die Rolle des Anwenders
  • die stetige Rückkopplung zw. Entwickler einer Lösung und seiner Zielgruppe
  •  die praxisnahe Ergebnisse durch Prototypen für schnelles Anwenderfeedback liefert.

Ausgangspunkt „Menschliche Perspektive“ zur Generierung attraktiver, realisierbarer u. marktfähiger Produkte, Services o. Erlebnisse. Die Überzeugung dahinter: Innovationen und wertvolle Problemlösungen vereinen drei wesentliche Komponenten: (technologische) Machbarkeit, (wirtschaftliche) Tragfähigkeit und (menschliche) Erwünschtheit. Apple und das iPhone stehen exemplarisch für diesen Prozess.

Die oben im Chart genannten 5 Schritte sind ein immer wiederkehrender Prozess.

  1. Den Nutzer verstehen
  2. Das Problem formulieren
  3. Ideen generieren
  4. Lösungen modulieren
  5. Feedback einholen

Es kann durchaus Sinn machen einen sechsten Schritt (2. Beobachten) einzuführen.

In unserer Diskussion kamen wir zu dem vorläufigen Schluss, dass Design Thinking für viele Branchen möglich ist. Der Ausgangspunkt („den Nutzer/Kunden verstehen“) ist in vielen Branchen gleich. Interessant war in der Diskussion, dass einige Schritte/Teilschritte in den Unternehmen bereits existieren. Aber eben nicht im Sinne eines Design Thinking Prozesses etabliert sind.

3. Lean Start up

Lean Start up und Minimum Viable Product (MVP) gehen meist Hand in Hand. Das Prinzip ist die Unsicherheit in der Entwicklung eines Produktes zu minimieren. Dabei wird der Kunde permanent in die Entwicklung mit einbezogen. Der Kunde wird in folgende Fragestellungen eingebunden: Sollte das Produkt gebaut werden? Wie sollte es gebaut werden?

Entwickelt wird ein „minimal funktionsfähiges Produkt“ zur Hypothesen-Überprüfung nach dem Ansatz: Build, Measure, Learn. Nach jedem Entwicklungsschritt bzw. jeder nächsten Frage wird ein feedback von Kunden eingeholt. Danach wird entschieden, wie es weitergeht.

In der Diskussion konnten sich einige Teilnehmer vorstellen, im Bereich kundenindividueller Investionsgüter diese Methode anzuwenden.

4. Effectuation

Effectuation beschäftigt sich mit der Frage, wie erfahrene und erfolgreiche Unternehmer/innen handeln und Entscheidungen unter Ungewissheit treffen. Die Kognitionswissenschaftlerin Prof. Dr. Saras D. Sarasvathy lehrt Entrepreneurship und Ethik an der Darden Graduate School of Business Administration der Univerity of Virginia und prägte das Kunstwort „Effectuation“. Das Team um Sarasvathy erforscht seit den frühen 90er Jahren das Thema unternehmerische Expertise. Sie hörte gestandenen und erfahrenen Unternehmer/innen beim Denken zu, die ihre Unternehmen teilweise an die Börse gebracht haben, aber durchaus auch mit dem ein oder anderen Geschäftsmodell gescheitert waren.

Im Prinzip ist die Aussage, dass Unternehmer zur Verfügung stehende Mittel nutzen und nicht irgendwelchen fernen Zielen hinterherlaufen.  Es ist das „Spatz-in-der-Hand“ Prinzip wenn man so will. Erfahrene Unternehmer/innen gehen solche Risiken ein, die sie sich leisten können. Nach diesem Prinzip suchen sich erfahrene Unternehmer/innen Kooperationspartner danach aus, wer wie zueinander passt in einem lockeren patchwork Verbund. Erfahrene Unternehmer/innen nutzen Überraschungen, ziehen positive Energie aus Pannen oder gescheiterten Vorhaben und versuchen so, auf neue Ideen zu kommen und Routinen zu vermeiden.

Das wurde von allen Teilnehmern so bestätigt.

FAZIT

Am Ende der Diskussion um agile Methoden bestand Einigkeit darüber, dass diese Methoden bei Neu-Gründungen von Unternehmen eingeführt werden sollten. Und zwar dort, wo es passt. Ob es passt, darüber müssen sich Neu-Gründer klar sein. Für bereits bestehende Unternehmen, mit einer gestandenen Unternehmenskultur und Leitbild ist es eine große Herausforderung. Eingetretene Pfade kann man nicht über Nacht ändern nach dem Motto „Das machen wir jetzt!“ Das wird eher die Opportunitäts-Kosten in Höhe treiben. Geübte Effizienzen und Effektivitäten können auf der Strecke bleiben.

Es will gut überlegt sein, ob es Sinn macht, in etablierten Unternehmen solche Prozesse einzuführen. Aber neues Denken macht Unternehmen zukunftssicher. Und Teile dieser agilen Methoden sind bereits im Unternehmen. Entscheidend ist die Unternehmenskultur und Führung. Ob sie solche Modelle oder Teile davon zulässt. Die Frage ist nicht ob, sondern eher wie. Vor allem, wenn Unternehmer kundenzentriert denken wollen. Agile Managementmethoden zu nutzen, bedeutet Umdenken oder auch „Umparken im Kopf“.

Wenn Sie weitere Fragen zu den Methoden haben und überlegen, was Sie wie nutzen können, fragen Sie uns.


Thomas Kleinschnittger

 

Thomas Kleinschnittger ist ein langjährig erfahrener Vertriebs- und Kunden-Direktor mit mehr als 25 Jahren Erfahrung in verschiedenen Führungspositionen in der Konsumgüter-Industrie. Seit 2012 ist Thomas als selbstständiger Berater für Unternehmen tätig.  Darüber hinaus ist er Dozent an der Hochschule für angewandte Wissenschaften in Bremen sowie Dozent an der Fachhochschule Mittelstand in Bielefeld. Seine Schwerpunktarbeit  ist „strategisches Handelsmanagement“ und „Open Innovation & New Product Development“ im Mittelstand. Sie erreichen ihn über:

+49 151 1517 9598
t.kleinschnittger@braintrust-group.de

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