In einem unserer Projekte war Absatzplanung ein Riesen-Thema. Die Geschäftsführung gab das Gesamt-Mengen-Ziel von +5% gegenüber dem Vorjahr aus. Gleichzeitig sollten die Preise um +6% erhöht werden. Die Folge: alle Key Account Manager hatten ihre „Rüstungen“ angelegt. Was heißt das? Nun, jeder konnte genau erklären, warum die Mengen in seinem Gebiet/bei seinem Kunden nicht zu …
Vertriebs-Controlling – „Brauche ich nicht, ich kontrollier mich selber.“ “ Wofür? Muß ich extra jemanden einstellen. Das macht unsere Buchhalterin!“ Das sind die Aussagen, die wir zu hören bekommen, wenn wir in der Jahresgesprächsvorbereitung über die Wirkung von Preisen, Konditionen und Kundenkosten sprechen. Wir haben den Eindruck, dass Vertriebs-Controlling im Mittelstand eher stiefmütterlich – fast schon angstbesessen (Angst des Key Account Manager und Vertriebsleiters vor zuviel Kontrolle) behandelt wird. Wenn das Thema überhaupt Eingang in die Diskussion findet. Also, was ist Vertriebscontrolling eigentlich? Kontrolle oder Steuerung?
In unseren Mandaten und Projekten stellen wir immer wieder fest, dass Unternehmen erkannt haben, dass Kundenwissen auf Basis von internen und externen Daten eine immer größere Rolle spielt. Unternehmenslenker wollen sich deshalb zunehmend auf diese Daten stützen, um das Wissen über Kunden im eigenen Unternehmen kontinuierlich zu verbessern. Sichtbares Resultat in Unternehmen sind der Aufbau von separaten Trade Marketing/Kunden-Marketing-Abteilungen und Category Management-Abteilungen. Diese Abteilungen sollen sich mit der Datenanalyse und daraus abzuleitenden Maßnahmen beschäftigen und so das Key Account Management „schlagkräftiger“ in den Jahresgesprächen und im Tagesgeschäft machen. Es gibt einen allgemeinen Konsens bei all unseren Mandaten, dass diese Vorgehensweise notwendig ist, will man seine Wettbewerbsvorteile weiter ausbauen. Zumal auch auf der Handelsseite eine weitere Qualifizierung des Einkaufs stattfindet. Dass Einkäufer heute durch eine CM-Zertifizierung laufen, ist Standard.
Welche Konsequenzen ergeben sich für das Key Account Management? Es reicht heute nicht mehr auf „seine“ langjährigen, guten Kundenbeziehungen zu bauen und „nur“ Standarddaten (eigener Umsatz, Umsatzveränderungen, Marktentwicklung, Marktanteile) in einem Gespräch zu benutzen. Heute wollen Handelsunternehmen die Effizienz und Effektivität entlang der gesamten Wertschöpfungskette treiben, um ihre Kosten, Roherträge und die Profitabilität optimal zu steuern. Das heißt für den Key Accounter, dass er die Wertschöpfungskette seiner Produkte kennen muß und -ganz wichtig- welches die Treiber für sein Geschäft sind. Alle internen Abteilungen im Unternehmen (Produktion, Logistik, Innendienst, Vertriebs-Controlling etc.) und die zusätzlichen neuen Abteilungen (Trade Marketing und Category Management) müssen zusammenarbeiten, um die Kundenbeziehung insgesamt besser zu verstehen und Wissen daraus abzuleiten. Daraus muss die Erkenntnis erfolgen, wie mit den verschiedenen Treibern des Geschäfts Umsatz,- Absatzwachstum gesteuert werden kann. Wir haben festgestellt, dass damit die Probleme anfangen, die Komplexität des abteilungsübergreifenden Denkens auf Basis von Daten in den Griff zu bekommen. Traditionelle Key Account Manager fangen an „zu mauern“, in der Sorge, dass sie Kompetenzen (ergo: Macht) an andere abgeben müssen. Der Konflikt mit den neuen Abteilungen ist programmiert.
