Vertriebs-Controlling – „Brauche ich nicht, ich kontrollier mich selber.“ “ Wofür? Muß ich extra jemanden einstellen. Das macht unsere Buchhalterin!“ Das sind die Aussagen, die wir zu hören bekommen, wenn wir in der Jahresgesprächsvorbereitung über die Wirkung von Preisen, Konditionen und Kundenkosten sprechen. Wir haben den Eindruck, dass Vertriebs-Controlling im Mittelstand eher stiefmütterlich – fast schon angstbesessen (Angst des Key Account Manager und Vertriebsleiters vor zuviel Kontrolle) behandelt wird. Wenn das Thema überhaupt Eingang in die Diskussion findet. Also, was ist Vertriebscontrolling eigentlich? Kontrolle oder Steuerung?
In einem unserer letzten Blogs haben wir über das Kunden-Portfolio eines Unternehmens (Sie finden diesen Blog hier) geschrieben. Wir haben darin aufgezeigt, wie wichtig es ist, über Abteilungen hinweg zusammenzuarbeiten. Erst das crossfunktionale Zusammenarbeiten ermöglicht richtig gut vorbereitete Jahres- und Kundengespräche.
Immer mal wieder werden wir ab Juni gefragt, ob wir nicht einen Best practice Fall für Jahresgespräche oder ein Standard-Konzept zur Vorbereitung haben. Unsere Erfahrungen haben jedoch gezeigt, dass ein Best-practice-Fall oder Standard-Konzept wenig nützt. Schlicht weil jeder Handelskunde in jedem Unternehmen eine unterschiedliche Position im Kunden-Portfolio einnimmt. Deshalb sollten Jahresgesprächs-Vorbereitungen immer an die jeweilige …
Kundenportfolio – Die Fragen nach Potenzialen und Wertigkeit von Kunden für das eigene Geschäft
Immer wieder begegnet uns bei unseren Mandanten die Frage, wie wertig sind meine Kunden für mein Geschäft und welche Potenziale haben sie für Wachstum und Zukunftssicherheit meines Unternehmens? Klassischerweise beantworten die meisten Unternehmen diese Frage heuristisch – sprich aus der Erfahrung des Vertriebs und Key Account Managements. Dabei wird immer wieder auf die vermeintliche Größe des Kunden und die Abhängigkeit davon verwiesen. Es gibt latent die „Drohung“ der Entlistung, wenn Unternehmen und sein Key Account Management Forderungen nicht erfüllen. Aber was heißt das eigentlich? Wie latent risikobehaftet ist das Geschäft eigentlich mit „den“ Kunden? Gibt es eigentlich Unterschiede bei und zwischen Kunden? Welche Handlungsoptionen habe ich? Diese Fragen gehen leicht in der Hektik des Tagesgeschäftes unter. Dabei wäre es doch wichtig, zu wissen, welche Position Kunden und deren Absatzkanäle für ein Unternehmen tatsächlich einnimmt. Und vor allem – wie wertig sind die Kunden in Relation zueinander für mein Geschäft? Welche Kunden und Absatzkanäle haben das größte Potenzial für Wachstum und Zukunftssicherheit des Unternehmens? Wie sieht eigentlich mein Kundenportfolio aus?
In unseren Mandaten und Projekten stellen wir immer wieder fest, dass Unternehmen erkannt haben, dass Kundenwissen auf Basis von internen und externen Daten eine immer größere Rolle spielt. Unternehmenslenker wollen sich deshalb zunehmend auf diese Daten stützen, um das Wissen über Kunden im eigenen Unternehmen kontinuierlich zu verbessern. Sichtbares Resultat in Unternehmen sind der Aufbau von separaten Trade Marketing/Kunden-Marketing-Abteilungen und Category Management-Abteilungen. Diese Abteilungen sollen sich mit der Datenanalyse und daraus abzuleitenden Maßnahmen beschäftigen und so das Key Account Management „schlagkräftiger“ in den Jahresgesprächen und im Tagesgeschäft machen. Es gibt einen allgemeinen Konsens bei all unseren Mandaten, dass diese Vorgehensweise notwendig ist, will man seine Wettbewerbsvorteile weiter ausbauen. Zumal auch auf der Handelsseite eine weitere Qualifizierung des Einkaufs stattfindet. Dass Einkäufer heute durch eine CM-Zertifizierung laufen, ist Standard.
Welche Konsequenzen ergeben sich für das Key Account Management? Es reicht heute nicht mehr auf „seine“ langjährigen, guten Kundenbeziehungen zu bauen und „nur“ Standarddaten (eigener Umsatz, Umsatzveränderungen, Marktentwicklung, Marktanteile) in einem Gespräch zu benutzen. Heute wollen Handelsunternehmen die Effizienz und Effektivität entlang der gesamten Wertschöpfungskette treiben, um ihre Kosten, Roherträge und die Profitabilität optimal zu steuern. Das heißt für den Key Accounter, dass er die Wertschöpfungskette seiner Produkte kennen muß und -ganz wichtig- welches die Treiber für sein Geschäft sind. Alle internen Abteilungen im Unternehmen (Produktion, Logistik, Innendienst, Vertriebs-Controlling etc.) und die zusätzlichen neuen Abteilungen (Trade Marketing und Category Management) müssen zusammenarbeiten, um die Kundenbeziehung insgesamt besser zu verstehen und Wissen daraus abzuleiten. Daraus muss die Erkenntnis erfolgen, wie mit den verschiedenen Treibern des Geschäfts Umsatz,- Absatzwachstum gesteuert werden kann. Wir haben festgestellt, dass damit die Probleme anfangen, die Komplexität des abteilungsübergreifenden Denkens auf Basis von Daten in den Griff zu bekommen. Traditionelle Key Account Manager fangen an „zu mauern“, in der Sorge, dass sie Kompetenzen (ergo: Macht) an andere abgeben müssen. Der Konflikt mit den neuen Abteilungen ist programmiert.
Beim Recherchieren für die Juli-Ausgabe (ET 29.6.) unserer monatlichen SHORT NEWS sind wir auf einen Beitrag zu dem Leistungsangebot des Event-Flächen-Vermieters Store2be gestossen. Interessant erscheint uns insbesondere dessen neue Plattform Event Analytics, die ähnlich funktoniert wie das Vorbild im Web, Google Analytics. Die Unternehmen, die eine Pop-up-Aktion auf einer Fläche starten, können über ein …
