Alle sind froh, wenn die Jahresgespräche einen Abschluß gefunden haben, der für die beteiligten Partner in der Regel einen Kompromiss darstellt.
Insbesondere für die leistungsbezogenen Bestandteile des Abschlusses gilt es jetzt, diese umzusetzen. In der Regel sind dabei alle kundenbezogenen Abteilungen des Lieferanten (Feldorganisation, Key Account Management, Trade Marketing, Category Management, Kundenservice, Logistik, Buchhaltung, Vertriebscontrolling etc) gefordert. Aber auch im Handelsunternehmen müssen die Absprachen mit dem Einkauf umgesetzt werden. In der Phase der Umsetzung gibt es aber immer wieder Reibungspunkte.
Diese Reibungspunkte liegen in der teilweisen „Ungenauigkeit“ von Absprachen. Der Lieferant sowie der Handel nutzen diese „Ungenauigkeiten“, um jeweils maximal (Lieferant) bzw. minimal (Handel) für den vereinbarten Wert der Leistung zu erreichen. Gerade dieser Wert der Leistung führt zu unterschiedlichen Interpretationen. Dadurch kann es passieren, dass die vereinbarten Maßnahmen nur „mäßig“ aus Sicht des Lieferanten umgesetzt werden. Die Gründe sind vielfältig, teilweise komplex und auch in den Organisationsstrukturen des Handels zu sehen.
In unseren Mandaten und Projekten stellen wir immer wieder fest, dass Unternehmen erkannt haben, dass Kundenwissen auf Basis von internen und externen Daten eine immer größere Rolle spielt. Unternehmenslenker wollen sich deshalb zunehmend auf diese Daten stützen, um das Wissen über Kunden im eigenen Unternehmen kontinuierlich zu verbessern. Sichtbares Resultat in Unternehmen sind der Aufbau von separaten Trade Marketing/Kunden-Marketing-Abteilungen und Category Management-Abteilungen. Diese Abteilungen sollen sich mit der Datenanalyse und daraus abzuleitenden Maßnahmen beschäftigen und so das Key Account Management „schlagkräftiger“ in den Jahresgesprächen und im Tagesgeschäft machen. Es gibt einen allgemeinen Konsens bei all unseren Mandaten, dass diese Vorgehensweise notwendig ist, will man seine Wettbewerbsvorteile weiter ausbauen. Zumal auch auf der Handelsseite eine weitere Qualifizierung des Einkaufs stattfindet. Dass Einkäufer heute durch eine CM-Zertifizierung laufen, ist Standard.
Welche Konsequenzen ergeben sich für das Key Account Management? Es reicht heute nicht mehr auf „seine“ langjährigen, guten Kundenbeziehungen zu bauen und „nur“ Standarddaten (eigener Umsatz, Umsatzveränderungen, Marktentwicklung, Marktanteile) in einem Gespräch zu benutzen. Heute wollen Handelsunternehmen die Effizienz und Effektivität entlang der gesamten Wertschöpfungskette treiben, um ihre Kosten, Roherträge und die Profitabilität optimal zu steuern. Das heißt für den Key Accounter, dass er die Wertschöpfungskette seiner Produkte kennen muß und -ganz wichtig- welches die Treiber für sein Geschäft sind. Alle internen Abteilungen im Unternehmen (Produktion, Logistik, Innendienst, Vertriebs-Controlling etc.) und die zusätzlichen neuen Abteilungen (Trade Marketing und Category Management) müssen zusammenarbeiten, um die Kundenbeziehung insgesamt besser zu verstehen und Wissen daraus abzuleiten. Daraus muss die Erkenntnis erfolgen, wie mit den verschiedenen Treibern des Geschäfts Umsatz,- Absatzwachstum gesteuert werden kann. Wir haben festgestellt, dass damit die Probleme anfangen, die Komplexität des abteilungsübergreifenden Denkens auf Basis von Daten in den Griff zu bekommen. Traditionelle Key Account Manager fangen an „zu mauern“, in der Sorge, dass sie Kompetenzen (ergo: Macht) an andere abgeben müssen. Der Konflikt mit den neuen Abteilungen ist programmiert.
