Den strategischen Plan auch strategisch gestalten

by in "ImPuls des Tages", Unternehmens-Führung

Warum tauchen Manager, die sich zur Entwicklung eines strategischen Plans treffen, oft mit einem Dokument auf, das keine „Strategie“ und oft nicht einmal einen Plan enthält? Häufig beginnt ein solches Dokument mit einer „Vision“, geht weiter zu „strategischen Themen“ und endet mit x „strategischen Zielen“. Letzteres umfasst häufig eine Liste von Aktionen, durchzogen mit einer Vielzahl gewünschter Ergebnisse, die alle völlig nutzlos für die Strategie sind.

Das Problem liegt im Fehlen einer effektiven „Methode“ – einem systematischen, etablierten Verfahren, um Schritt für Schritt etwas zu erreichen. Aber Methoden können gelernt werden. Im folgenden efahren Sie Näheres zu einer über viele Jahre entwickelten Sechs-Schritte-Technik der australischen Beratung Strategic Factors.

Sechs-Schritte-Technik zur Strategie-Entwicklung

Der erste Schritt besteht darin, Ihre Abhängigkeiten zu erkennen, d.h. Ihre wichtigsten Interessengruppen besser kennenzulernen. In einem kleinen Unternehmen, wie einem Convenience Store, sind es zunächst: Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten und Eigentümer. Aber vielleicht sind einige der Mitarbeiter ja auch Eigentümer des Stores und dann wächst die Komplexität.

Identifizieren Sie die Stakeholderrollen

Die Kunst besteht darin, Stakeholderrollen zu identifizieren. Die gleiche Gruppe von Interessengruppen kann mehr als eine Rolle einnehmen. Nehmen wir das Beispiel einer Molkereigenossenschaft, einem nationalen Vertreiber von Milch und anderen Milchprodukten. Hier übernehmen die Landwirte zwei Funktionen. Landwirte als Aktionäre und Landwirte als Lieferanten. Die anderen Interessengruppen sind Vertrieb, Kunden-Einzelhandel, Kunden-Industrie/Lebensmittel-Service, Verbraucher und Mitarbeiter. Lösen Sie zunächst das komplizierte Problemfeld der Key-Stakeholder, bevor Sie weitermachen. –

Wer sind Ihre wichtigsten Zielkunden?

Ein wesentlicher zweiter Schritt ist in Zusammenhang mit dem „Ziel“ zu klären. Es ist von entscheidender Bedeutung, Ihren „Zielkunden“ zu identifizieren, bevor Sie weitergehen. Nehmen wir zum Beispiel die internationale Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG. Deren Zielkunden sind nicht Mütter und Väter, die ihre jährlichen Steuererklärungen einreichen. Oder kleine Unternehmen, die Hilfe bei ihren Abrechnungen benötigen. Diese Arbeit fällt auf die Schultern des Vorstadtbuchhalters. Die KPMG richtet sich auch nicht an mittelständische Unternehmen mit begrenztem Budget. Dafür sind sogenannte „Buchhaltungsfirmen der zweiten Stufezuständig. Nein, KPMG richtet sich an große Unternehmen und Regierungen.

Die Abgrenzung der Zielgruppe hat massive Auswirkungen, auch auf andere Stakeholdergruppen. So stellt KPMG beispielsweise nur Mitarbeiter ein, die qualifiziert sind, Dienstleistungen für große Unternehmen und große Regierungskunden anzubieten. Ihr strategischer Plan kann nicht alles für alle Kunden bieten. Nehmen Sie sich also die Zeit, Ihren Zielkunden klar zu definieren.

Was erwarten Sie von den wichtigsten Interessengruppen?

Im dritten Schritt sollten Sie herausfinden, was Ihr Unternehmen von jeder wichtigen Interessengruppe erwartet, damit Ihr Unternehmen erfolgreich ist. Für einige Manager scheint dies zunächst so, als würde man das Pferd beim Schwanz aufzäumen. Der Grund? Sie sind es gewohnt, operativ und nicht strategisch zu denken, sodass es ihnen ketzerisch erscheint, „sich selbst “ an die erste Stelle zu setzen. Nirgendwo ist dies deutlicher zu erkennen als bei den Stakeholdern „Mitarbeiter“.

Stellen Sie dabei in den Vordergrund, was das Unternehmen von den Mitarbeitern erwartet. Nach der Einführung der Sechs-Schritte-Methode wurden z.B. strategische Ziele wie „Verringerung der Mitarbeiterfluktuation und Steigerung von Produktivität und Innovation“ formuliert. Um diese zu überprüfen, wurden Metriken entwickelt und quantifizierbare Ziele festgelegt.

Was erwarten die Interessengruppen von Ihrem Unternehmen?

Der vierte Schritt besteht darin, herauszufinden, was diese Interessengruppen von Ihnen erwarten. Was sind die wichtigsten Entscheidungskriterien, die Stakeholder bei der Interaktion mit Ihrem Unternehmen verwenden? Dazu können beispielsweise Faktoren gehören, die die Kaufentscheidung bei Ihnen (Kunden), die Arbeit für Sie (Mitarbeiter), die Lieferung an Sie (Lieferanten) oder die Investition in Sie (Aktionäre) beeinflussen.

Sie sollten auf jeden Fall wissen, was jede Interessengruppe über Ihr Unternehmen denkt. Konzentrieren Sie sich auf den Standpunkt der Stakeholder und nicht auf Ihren eigenen. Die Informationen können dabei aus einer Vielzahl an Quellen kommen wie z.B.: ausführliche Interviews mit Stakeholdern, Ermittlung von Stakeholder-Storys über ihre Erfahrungen mit Ihnen und Ihrem Wettbewerb, Feedback über Ihre Beschwerde- und Vorschlagssysteme, Fokusgruppen und sogar zwanglose Gespräche mit Stakeholdern. Es kann sogar sein, dass Sie persönlich Erfahrung mit Stakeholder sammeln. Z.B. könnten Führungskräfte einer Fluggesellschaft eher im Heck eines Flugzeugs mitreisen, um ein Gefühl dafür zu bekommen, was die Economy-Passagiere beim Flug erleben.

Bei einem Hersteller von spezialisierten Klimaanlagen für Computerräume bedeutete „Kundenservice“ zunächst  „Anfragen bearbeiten und Beschwerden bearbeiten“. Die Befragung zeigte, dass „Kundenservice“ zusätzliche Dimensionen in den Köpfen ihrer Kunden hat, nämlich „technischer Support vor und nach dem Verkauf“. Die Auseinandersetzung mit den Erwartungen der Kunden führte zu Erkenntnissen, die die Strategie des Unternehmens wesentlich prägten.

Was sind die strategischen Positionen Ihres Unternehmens?

Ihr fünfter Schritt der Strategieentwicklung beinhaltet die Entscheidung, wie die Positionen Ihres Unternehmens zu den identifizierten strategischen Faktoren für jede wichtige Interessengruppe aussehen sollten. Die Diskussion wird von den Zielen geprägt, die Sie sich für Ihr Unternehmen gesetzt haben und dem Wissen, das Sie über die aktuellen und zukünftigen Bedürfnisse Ihrer Stakeholder zu den strategischen Faktoren gewonnen haben. Hier setzt der „Fokus“ wieder an. Stakeholder können große Strategen sein. Zapfen Sie diese bei der Strategieentwicklung durchaus an.

Bleiben Sie agil

Der sechste Schritt ist die kontinuierliche Verbesserung des strategischen Plans. Egal was Sie entscheiden. Wenn Sie mit der Umsetzung eines Aktionsplans und einer Scorecard beginnen, gibt es letztlich keine Ergebnis-Sicherheit. Man kann zum Beispiel beim Hersteller von Spezial-Klimaanlagen nicht sicher sein, ob der Ausbau des technischen Supports vor und nach dem Verkauf zu mehr Umsatz führen wird. Seien Sie auf die Notwendigkeit von Anpassungsschritten vorbereitet. Betrachten Sie Ihre Strategie als einen Tango mit Ihren wichtigsten Interessengruppen. Diese dynamische Perspektive fördert Offenheit, Innovation und die Bereitschaft zum Wandel.

Unternehmen, die diesen Systemdesign-Ansatz in der strategischen Planung anwenden, erweisen sich als unglaublich erfolgreich. Toyota und McDonald’s sind zwei, die in diese Kategorie fallen. Es handelt sich um Stakeholder-fokussierte, nicht aus eigener Anschauung operierende Unternehmen. Das können Sie auch – wenn Sie in Ihrem strategischen Ansatz systematischer werden.


Adaptiv übersetzter Artikel von Graham Kenny, Managing Director of Strategic Factors, Sydney, veröffentlicht im Harvard Business Review im August 2018