Vom Kundenwissen
In unseren Mandaten und Projekten stellen wir immer wieder fest, dass Unternehmen erkannt haben, dass Kundenwissen auf Basis von internen und externen Daten eine immer größere Rolle spielt. Unternehmenslenker wollen sich deshalb zunehmend auf diese Daten stützen, um das Wissen über Kunden im eigenen Unternehmen kontinuierlich zu verbessern. Sichtbares Resultat in Unternehmen sind der Aufbau von separaten Trade Marketing/Kunden-Marketing-Abteilungen und Category Management-Abteilungen. Diese Abteilungen sollen sich mit der Datenanalyse und daraus abzuleitenden Maßnahmen beschäftigen und so das Key Account Management „schlagkräftiger“ in den Jahresgesprächen und im Tagesgeschäft machen. Es gibt einen allgemeinen Konsens bei all unseren Mandaten, dass diese Vorgehensweise notwendig ist, will man seine Wettbewerbsvorteile weiter ausbauen. Zumal auch auf der Handelsseite eine weitere Qualifizierung des Einkaufs stattfindet. Dass Einkäufer heute durch eine CM-Zertifizierung laufen, ist Standard.
Welche Konsequenzen ergeben sich für das Key Account Management? Es reicht heute nicht mehr auf „seine“ langjährigen, guten Kundenbeziehungen zu bauen und „nur“ Standarddaten (eigener Umsatz, Umsatzveränderungen, Marktentwicklung, Marktanteile) in einem Gespräch zu benutzen. Heute wollen Handelsunternehmen die Effizienz und Effektivität entlang der gesamten Wertschöpfungskette treiben, um ihre Kosten, Roherträge und die Profitabilität optimal zu steuern. Das heißt für den Key Accounter, dass er die Wertschöpfungskette seiner Produkte kennen muß und -ganz wichtig- welches die Treiber für sein Geschäft sind. Alle internen Abteilungen im Unternehmen (Produktion, Logistik, Innendienst, Vertriebs-Controlling etc.) und die zusätzlichen neuen Abteilungen (Trade Marketing und Category Management) müssen zusammenarbeiten, um die Kundenbeziehung insgesamt besser zu verstehen und Wissen daraus abzuleiten. Daraus muss die Erkenntnis erfolgen, wie mit den verschiedenen Treibern des Geschäfts Umsatz,- Absatzwachstum gesteuert werden kann. Wir haben festgestellt, dass damit die Probleme anfangen, die Komplexität des abteilungsübergreifenden Denkens auf Basis von Daten in den Griff zu bekommen. Traditionelle Key Account Manager fangen an „zu mauern“, in der Sorge, dass sie Kompetenzen (ergo: Macht) an andere abgeben müssen. Der Konflikt mit den neuen Abteilungen ist programmiert.
Von der Kundenerkenntnis
Und es wird noch komplizierter. Das Kundenwissen zu haben, heisst nicht automatisch, ich mache alles richtig. Entscheidend ist das Wissen in die Erkenntnis umzusetzen, wie ich meine Treiber am besten in dem Geschäftsmodell des Kunden einsetzen kann, damit ich erfolgreich bin. Wo setze ich an der Wertschöpfungskette an, um besser (effektiver, effizienter) zu werden. Für das Trade Marketing heißt das z.B., wie sieht ein optimaler Promotionplan u. B. der eigenen Marketingstrategie und der Möglichkeiten des Kunden aus? Wie wirksam sind meine Promotions? Welche Promo-Preise müssen gesetzt sein? Welche Aktions-Mechaniken sind die wirksamsten für den einzelnen Kunden? Und so weiter und so weiter.
Jeder Key Account Manager wird jetzt sofort sagen: “ Das kann ich alles beantworten, da brauche ich keinen anderen für !“ Einfache Antwort: „Ja und Nein“.
Ja deshalb, weil der Key Account Manager die internen Promotion-Planungsabläufe beim Kunden kennt wie kein Zweiter (zumindest kennen sollte). Darüber hinaus wissen Key Account Manager über VK-Aktionspreis-Bildung im Markt in der Regel Bescheid. Aber reicht das?
Nein. Deshalb, weil es dem Handel um die Anzahl der Käufer, Frequenz, Anzahl der gekauften Artikel und Größe des Warenkorbs geht. Dieses Wissen hat der Key Account Manager zunächst nicht. Aber der Handel. Es sind seine ureigenen Daten. Jedes Gespräch um optimale Promotionplanung – wenn sie auch wirksam sein soll – endet mit Erkenntnissen aus diesen Kennziffern. Ansonsten werden Promotions und andere Aktivitäten überbezahlt und erreichen nicht die optimale Wirkung. Und diese Erkenntnisse aus Käuferdaten kann nur der/die Spezialist/in des Trade Marketings/Kunden-Marketings beantworten.
Hinzu kommt noch ein weiterer Aspekt: Das richtige Produkt, zur richtigen Zeit, mit dem richtigen Preis am richtigen Platz, mit der richtigen Menge zur Verfügung zu stellen. Im Zusammenhang mit der gesamten Warengruppe – und nicht nur mit dem Artikel des Unternehmens – ist dies die Kernaufgabe des Category Managements. Hier werden die eigenen Artikel in den Gesamtzusammenhang mit der Warengruppe und den Nachbarwarengruppen zusammengeführt. Wie und wo verkauft sich ein Sortiment aus dem Regal und/oder Platz am POS am besten? Auch diese Fragen kann der Key Account Manager nicht allein beantworten. Er braucht die Expertise des Category Managements, um diese Fragen zu beantworten.
Von der Umsetzung
Damit entsteht in den Unternehmen eine breitere und tiefer gefächerte Aufgabenteilung, um das Optimum an Kundenbindung und Umsatzwachstum zu erreichen. Der Key Account Manager ist verantwortlich für die Kundenstrategien, deren Umsetzung und die Steuerung des Tagesgeschäfts. Das Werkzeug dazu bekommt er aus den Abteilungen Trade Marketing und Category Management sowie den internen Abteilungen Logistik, Vertriebscontrolling, Innendienst etc. Das bedeutet, um heute mit Edeka, Rewe, real,-, Kaufland u.a.- aber auch mit den Discountern – erfolgreich zu sein, muss in modernen Unternehmen der Kunde ganzheitlich mit allem Wissen und den daraus abgeleiteten Erkenntnissen zu beiderlei Nutzen gearbeitet werden. Erst dann wird es eine erfolgreiche Umsetzung von beschlossenen Maßnahmen geben. Mit den herkömmlichen, traditionellen Methoden nicht mehr.
Die Unterstützung
Haben Sie Fragen, wie man erfolgreich abteilungsabgreifend zusammenarbeitet und dadurch Mehrabsatz und Mehrumsatz entsteht? Wenden Sie sich an unsere Experten t.kleinschnittger@global-solutions-europe.com