Sich schnell verändernde Trends bei Konsumenten, Käufern und im Handel lassen Unternehmen erkennen, das Wachstum nicht mehr automatisch auf Grund von guten Plänen zu erreichen ist. Was heute noch gültig ist, kann morgen schon anders sein. Botschaften (negative wie positive) über Unternehmen und Marken verbreiten sich in Zeiten der Digitalisierung rasend schnell.
Auch im Handel werden Key Account Manager zunehmend mit Daten konfrontiert, die weit über die klassischen Nielsen-Handelspaneldaten hinaus gehen. Wissen über Absatz, Wachstum, Marktanteile und die Präsentationen darüber, werden von Einkäufern heute registiert, aber im Stillen müde belächelt. Wer detailliert Potenzial-Daten über Käufer, Einkaufsstätten und e-commerce hat, hat die Macht in der Verhandlung. Der Handel entwickelt immer feinere Tools um seine Käufer zu analysieren und Sortimente und Aktivitäten auf bestimmte Käufergruppen abzustellen. Die Marke gerät zunehmend in Gefahr, nicht mehr allein im Vordergrund der Kaufentscheidung zu stehen. Die Einkaufsstätte wird für Käufer zunehmend wichtiger. Loyalität zur Einkaufsstätte – hier verstanden als omnichannel-Bezug – wird volatil. Der Handel reagiert darauf. Nicht zuletzt die Meldung, dass Lidl (sic!) Category Management einführen will und dazu sich Industriesachverstand eines Markenartiklers eingekauft hat, zeigt, wie sehr Käuferdaten in den den Vordergrund rücken und von Handelsseite genutzt werden.
Was bedeutet das für Markenartikelunternehmen?
Verabschiedung von klassischen Organisationsstrukturen.
Früher galt die Regel, Marketing bestimmt die Strategie, Vertrieb setzt um im Nadelöhr „Handel“. Produkte hatten einen klassischen USP. Marketing war Konsumenten-Marketing mit der Notwendigkeit durch Zahlung von Konditionen und Vermarktungsgebühren durch den Handel an den Konsumenten zu kommen. Es galt eine klare Rollenverteilung und Verantwortlichkeit. Wer kennt diese Aussagen aus den Silos Marketing und Vertrieb nicht:
Marketing: „Wir haben einen klaren USP für unsere starke Marke. Sie muss jetzt ins Regal, damit wir unsere Konsumenten erreichen. Vertrieb muss für Distribution sorgen, damit wir unseren Plan erreichen“.
Vertrieb: “ Wir haben die Distribution innerhalb von 8 Wochen flächendeckend erreicht, aber das Produkt dreht nicht. Es wird nicht abverkauft. Der Handel will einen Ausgleich hierfür“.
Der Organisations-Tunnel „Unternehmen – Marketing – Vertrieb“ findet keine Lösungen mehr, um Produkte ganzheitlich zu vermarkten, um das Unternehmen erfolgreich im Markt bestehen zu lassen. Die Bereiche sind zu sehr mit ihrer eigenen Rolle beschäftigt und sehen meistens nicht den Zusammenhang zwischen Abteilungen. Das weiß der Handel und nutzt dies auch in seiner Verhandlung aus.
Konsument gleich Käufer gleich Verwender – oder was ? Vom modernen Kunden-Marketing.
Unternehmen müssen deshalb zunehmend ihre gewachsenen Strukturen überdenken, anpassen und ihre Mitarbeiter dazu zu bringen, ihre „Komfortzonen“ zu verlassen. Organisationen müssen durchlässiger werden, gesamtheitlich anfangen zu denken und klare Rollen und Verantwortlichkeiten erhalten, damit das Unternehmen langfristig Erfolg hat. Insbesondere die Zusammenarbeit Marketing und Vertrieb muß neu überdacht werden. Dabei müssen Lösungen gefunden werden, die den gehobenen Ansprüchen des Handels hinsichtlich Daten und Käufergruppen-Managements gerecht werden. Kundenwissen über deren Geschäftsmodelle und Geschäftsstrategie sowie die Kundenerkenntnis daraus, stärken den Vertrieb in den Verhandlungen. Das Wissen über Käufer und Einkaufsstätten ist notwendig, um Stärken/Schwächen des Kunden und damit seine Potenziale für sein Unternehmen zu kennen. Geleistet wird das mit Kundenstrategien, die Kundenportfolios bestimmen, Marketingstrategien in Kunden- und Kanalstrategien übersetzen, sich fokussiert auf Wachstums- und Profitabilitätspotenziale und damit die Investitionssteuerung für Kunden regelt. Damit es funktioniert, muß dem Unternehmen die Transformation der Unternehmens- und Marketingstrategie in eine Kunden- und Kanalstrategie gelingen. Das gelingt nur, wenn das Unternehmen durch effektives Kunden-Marketing, die richtige Antwort zur Vermarktung bei Kunden findet. Modernes Kunden-Marketing sorgt dafür, dass Marketingziele und Vertriebsziele in Einklang gebracht werden, und die unterschiedlichen Potenziale der Absatzkanäle und Kunden effektiv und effizient genutzt werden. Kunden-Marketing stärkt die Position des Unternehmens beim Kunden, weil es spezifisch die Geschäftsmodelle und Geschäftsstrategien des Kunden nutzt. Dem Handelspartner wird eine relative Alleinstellung in der Vermarktung im Vergleich zum Wettbewerb zugestanden, da das Kunden-Marketing, die Käufer und vorhandene Struktur der Einkaufsstätten nutzt.
Zusammenfassung
- Die zunehmende Komplexität von Daten über Käufer und Einkaufsstätten auf Handelsseite lassen eine traditionelle Vermarktung nicht mehr zu.
- Der Organisationstunnel zum Konsumenten muß mit Daten ausgeleuchtet werden, um als Unternehmen mehr über Käufer und Kanäle/Einkaufsstätten zu erfahren.
- Ein modernes Kundenmarketing trägt dazu bei, Geschäftsmodelle und Geschäftsstrategien des Handels besser zu verstehen und die eigene Marketingstrategie in eine Kunden- und Kanalstrategie zu transformieren.
- Durch ein modernes Kundenmarketing wird die Position des Unternehmens und der eigenen Marke im Handel gestärkt.
- Die Position des Vertriebs wird langfristig mit modernem Kundenmarketing beim Handel gestärkt.
Und jetzt ? – Fragen der Umsetzung
Natürlich ist es schwierig, wenn die Budgets klein sind, die Ressourcen nicht bzw. kaum vorhanden Kunden-Marketing umzusetzen. Die meisten Unternehmen haben aber schon Ansätze in Marketing und Vertrieb von Kundenmarketing. Woher kommen Daten? Wie wird vorhandenes Wissen genutzt? Praktische Beispiele gibt es.
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