Kann man als Anleger mit Bier Geld verdienen? Sehen Sie sich mal die Kursentwicklung der drei großen Konzerne AB Inbev, SABMiller und Heineken an. AB Inbev ist durch die Fusion mit SABMiller gerade (September 2016) der größte Brauer der Welt und ein unbestrittenes Börsenschwergewicht im Kreis der großen FMCG-Unternehmen geworden. Im Food-Bereich bringt nur noch Nestlé weltweit mehr Börsenkapitalisierung auf die Waage. Etwa 20 Jahre hat der beeindruckende Aufstieg von AB Inbev gedauert. Ein Werk nur der Börsenzauberer und Akquisiteure? Oder hat das auch mit straffer, kostenbewusster Unternehmensführung zu tun? Sparen Weltkonzerne doch bei Bleistiften? …
… AB Inbev (ABI) sitzt in Leuven in Belgien, ist mehrheitlich im Besitz belgischer Bierbarone, wird aber vor allem geführt von brasilianischen Executives. Inbev, noch ohne AB, entstand 2004 aus der Fusion der belgischen Interbrew und der brasilianischen Ambev. Die Belgier behielten die Mehrheit, die Brasilianer stellten bald das Management und mit Carlos Brito den CEO. Dr. Ina Verstl hat mit mir als Co-Autor den spannenden Prozess des Umbaus einer mäßig attraktiven Branche zu einer sprudelnden Geldquelle übrigens im gerade erschienen Buch „The Beer Monopoly“ beschrieben. Die ABI-Story ist dort unter anderem ausführlich beschrieben.
Was haben die Brasilianer gemacht?
Sie haben auch an Bleistiften gespart, aber nicht nur.
„Management by Grandmother“ mit „buy low, sell high“ ist nicht deren Konzept! Tatsächlich empfanden die Märkte jeden der großen Mergers oder Acquisitions der Gruppe mit Double-digit Multiples als am Rande des Overspend. Die Größe der Zielunternehmen war eine ernstzunehmende Herausforderung. Nach den Übernahmen sorgte das neue Management schnell dafür, durch Kosteneinsparungen die Rendite auf Top-Niveau zu trimmen. Die Renditesteigerungen waren dauerhaft, „sustainable“ wie man so treffend auf Manager-Englisch sagt. Die Märkte fassten Vertrauen zu dem Konzept: Immer größere Transaktionen konnten finanziert werden, immer wurde die angekündigte Rendite anschließend dauerhaft erreicht. Es wurde „delivered“, die Ziele wurden erreicht, zuverlässig. Das steigende Vertrauen der Märkte verschaffte dem ABI-Management immer größere Bewegungsspielräume.
Mit einem klaren Plan und systematisch.
Die Renditesteigerung wurde immer wieder mit dem gleichen, erprobten Vorgehen erzielt, getreu dem Motto Jorge Lemans, eines der großen Investoren bei ABI: wertsteigernde Innovationen sind nützlich, aber kopieren, was gut läuft ist, viel praktikabler!
Der Ansatz folgt der Denke des Zero-Base-Budgeting: Wenn wir auf einer grünen Wiese anfangen könnten, was für ein Unternehmen würde wir heute für unseren Unternehmenszweck aufbauen? Dazu gehört, von Peers in der Branche zu lernen, auch von anderen Branchen zu lernen. Dazu gehört auch, vorurteilslos zu unterscheiden zwischen betrieblicher Notwendigkeit und Folklore. Viele Anregungen dazu finden Sie in dem mittlerweile mehr als 20 Jahre alten Buch „Double your profits in 6 months or less“ von Bob Fifer. Lesen Sie es, aber überblättern Sie die Kapital mit IT-Bezug. Hier hat der Fortschritt Fifer überholt. Ein Konzept von vorgestern? Mitnichten, selbst McKinsey spricht von „The return of zero-base budgeting“.
Brauchen Verkäufer ein Büro, Chefs einen Chauffeur?
Zum Start wirklich unbeliebte Fragen: Brauchen Verkäufer ein Büro? Büros kosten Geld, Verkäufer sollen beim Kunden sein. Brauchen Chefs einen Chauffeur und eine repräsentative Limousine? Carlos Brito lebt in New York und hat dort sein Büro (na ja, er ist ja auch kein Verkäufer). Er fährt mit der U-Bahn. Ein altruistischer Typ, „Understatement-Typ? Eher nicht, er zieht ein höheres Gehalt wohl Statussymbolen vor, die ABI mehr Geld kosten als sie ihm wert sind. Peanuts? ABI hat rund 150.000 Mitarbeiter. Stellen Sie sich übliche Hierarchien vor und ab welcher Stufe normalerweise Autos im Spiel sind und … Folklore, Tradition oder betriebliche Notwendigkeit? Ist die Wertschätzung eines Firmenwagens durch Ihren Mitarbeiter wirklich so hoch wie Sie glauben? Würden Sie Ihr Unternehmen heute neu aufbauen, wäre Ihre „Dienstwagenordnung“ noch Bestandteil Ihrer Organisation, Ihrer Prozesse, Ihres Remuneration Packages?
Wie setzen Sie Ihre Arbeitsmittel ein, wie sehen Ihre Powerpoints aus, wie viele davon machen Sie? Jede Präsentation kostet Geld. Sie erstellen sie unter hohem Zeitaufwand, halten sie unter noch höherem Zeitaufwand (nämlich dem der Zuhörer), die womöglich alle farbig gedruckte Handouts erhalten. Das Deckblatt haben Sie selbstverständlich flächendeckend in den Farben Ihrer Company gestaltet. CI muss sein. Ihr eingeübter Prozess verlangt das so. Was passiert, wenn Sie alles weglassen bis auf das Notwendige?
Schätzen Ihre Lieferanten alles, was Sie Ihnen Gutes tun? Kriegen Sie die Konditionen, die Ihren Einkaufsvolumina und Ihrer langjährigen Treue entsprechen? Sind Sie „Gold-Card-Kunde“ oder bezahlen Sie nur „Gold-Card“? Prüfen Sie, ob Ihre Lieferanten Sie tatkräftig dabei unterstützen, Bestände gering zu halten. Working Capital ist eine Kostenbelastung und eine Belastung Ihrer Bilanz, optimieren Sie es!
Schätzen Ihre Kunden alles, was Sie Ihnen Gutes tun? Hier ist schätzen gemeint in dem Sinne, dass Ihnen Ihre Kunden mehr Marge zurückspielen als Sie vorher ausgegeben haben. Sind die gewährten langen Zahlungsziele noch Industrie-Standard? Belohnt Ihre Konditionenstruktur Leistung oder ist sie Tradition und Besitzstand des Kunden? Die Incentive-Reisen, das Entertainment, war es das wert? Oder ist es nur ein eingeübter Ritus? Mal abgesehen davon, dass Ihr Vertriebschef keinen Chauffeur mehr hat …
Ergebnisse sind wichtiger als Prozesse
Ich behaupte jetzt nicht, dass Prozesse und deren Optimierung unwichtig sind! Ich rege nur an darüber nachzudenken, ob jedes großangelegte Programm zur Prozessoptimierung wirklich angemessenen Return liefert. Wenn Sie Fifers Ergebnisoptimierungs-Denke umsetzen, müssen Sie nicht auf Prozessoptimierung verzichten. Es gibt aber eine klare Hierarchie: erst Kosten runter, dann ran an die Prozesse. ABI‘s (kleinerer) Konkurrent Carlsberg AS versuchte über einen Zeitraum von 10 Jahren, Geschäftsprozesse weltweit zu standardisieren ohne sichtbaren Erfolg, wenn man vom investierten Cash und seiner Abschreibung absieht. Das Ziel war zu ehrgeizig, aber es war der leichte Weg: Geld ausgeben ist immer einfacher als Geld einsparen. Langlaufende Projekte entziehen sich systematisch der Nachrechenbarkeit. Neuland zu betreten hat etwas von Versuch und Irrtum. Wie gesagt: Wertsteigernde Innovationen sind nützlich, aber kopieren was gut läuft ist viel praktikabler! Die „Schönheit“ eines Prozesses sollte nicht im allgemeinen Applaus, sondern in seinem nachrechenbaren Beitrag zur Steigerung des Unternehmensergebnisses liegen.
Erfolgreiche Ergebnisoptimierer widerstehen der Versuchung, Change-Programme laut anzukündigen und mit klingenden Namen zu versehen. Warum muss ein Ruck durch eine Organisation gehen? Führen Sie die Organisation doch einfach durch den Veränderungsprozess durch. Jeder hochtrabende Projekttitel klingt in den Ohren der betroffenen Mitarbeiter und Lieferanten wie Hohn. Das sollten Sie sich und Ihren Key-Stakeholders nicht antun. Seien Sie ehrlich, klar strukturiert und konsequent.
Keine Strohfeuer!
Ein erfolgreiches Programm zur Kostenreduzierung und Ergebnissteigerung
- wird zügig umgesetzt
- folgt einer geübten Routine
- führt zu einer grundlegenden Verhaltensänderung Ihrer Organisation
- bringt eine dauerhafte, „nachhaltige“ Kostensenkung
- stärkt Ihre Fähigkeit, dauerhaft Umsatz und Marge zu steigern
- wird von Ihrem Management Team mitgetragen und
- von Ihren Mitarbeitern akzeptiert
Um diesem Anspruch gerecht zu werden, brauchen Sie die Unterstützung eines motivierten, loyalen, erfahrenen Management-Teams. Wenn Ihnen so ein Team gerade nicht im erforderlichen Umfang zur Verfügung steht: Kaufen Sie sich eines auf Zeit, Profis, die das schon gemacht haben. Externe bieten da gewisse Vorteile. Wenn Sie der „good guy“ sein wollen (was ein sehr ehrenhaftes Ziel ist!), holen Sie sich einen „bad guy“ von außen. Lesen Sie die Kontaktdaten unten, meine Partner in der Braintrust-Group und ich können liefern!
Übrigens, ganz zum Schluss: Die Story mit der Bleistiftrationierung ist verbürgt. Rationiert wurde zu diesem Zeitpunkt alles, Kopierpapier, Werbematerial, Kurierdienste, einfach alles. Der Konzern war dabei, die den Investoren zugesicherten Ziele zu verfehlen. Das sollte nicht passieren und ist letzten Endes auch nicht passiert. Das Einhalten von Versprechungen schafft Vertrauen! Vertrauen ist ein hohes Gut, ist eine solide Währung!
… wenn Sie die ganze spannende Story des Beer Monopoly und der Globalisierung der Brauindustrie lesen wollen: „The Beer Monopoly – How brewers bought and built for world domination“ von Ina Verstl und Ernst Faltermeier ist erschienen im Verlag der Brauwelt International/Fachverlag Hans Carl, zunächst nur auf Englisch. Suchen Sie unter www.carllibri.com bzw. nutzen Sie diesen Link.
