Bain-Studie zur Zukunft des Einzelhandels

by in "ImPuls des Tages", Unternehmensführung

Überleben EH

Viele Einzelhändler passen sich nur langsam an die großen Veränderungen in ihrer Branche an. Deshalb drohen ihnen Übernahmen oder schlimmstenfalls die Insolvenz. Doch mit der richtigen Strategie können sie den Wandel im Handel meistern.

Veränderte Konsumgewohnheiten und Digitalisierung haben die Regeln im Einzelhandel grundlegend verändert. Bisher galten Größe, Marktführerschaft und operative Exzellenz als Erfolgsgaranten. So konnten zum Beispiel in den USA Unternehmen, die in ihrem lokalen Markt die Nummer eins oder zwei waren, in der Vergangenheit durchweg Margen von rund 4 Prozent erwirtschaften.

Doch angesichts der Konkurrenz durch Onlinegiganten wie Amazon oder Alibaba müssen die Einzelhändler ihren Kunden heute sehr viel mehr bieten als früher. Dies reicht von einer unverwechselbaren Produktpalette über kanalübergreifende Services bis hin zu einer ansprechenden Marke. Hinzu kommt der permanente Innovationszwang, vor allem in der IT. Heute können Händler nur durch die fundierte Analyse ihrer Kundendaten die immer anspruchsvollere Klientel bei der Stange halten oder neues Geschäft generieren. Zudem eröffnet ein intelligentes Datenmanagement vielfältige Möglichkeiten, Kosten zu senken, etwa beim Personaleinsatz oder bei der Optimierung von Lieferbeziehungen und Lagerhaltung.

Nur mit umfangreichen Investitionen in Technologie bleiben die traditionellen Handelsunternehmen konkurrenzfähig und können Amazon oder Alibaba die Stirn bieten. Doch die zehn weltgrößten Einzelhändler investieren prozentual sehr viel weniger in ihre IT als die Onlinegiganten. Und das wird sich nicht ändern. Auch in den kommenden fünf Jahren wird jeder dieser Top-Ten-Handelskonzerne im Schnitt voraussichtlich 100 Milliarden US-Dollar weniger für IT ausgeben als Amazon.

Traditionskonzerne in Not

Zahlreiche Einzelhändler passen sich viel zu langsam an das datengetriebene Geschäftsmodell des digitalisierten Handels an. Dadurch manövrieren sie sich in eine existenzgefährdende Lage. Allein in den USA droht Einzelhändlern, die derzeit noch rund ein Drittel der gesamten Gewinne der Branche erwirtschaften, in den kommenden Jahren entweder die Übernahme oder gar die Insolvenz. Schon heute haben sie mit großen Problemen hinsichtlich Wachstum, Innovationskraft und der Nutzung von Kundendaten zu kämpfen.

Die Lage ist prekär, und darauf haben längst auch die Finanzmärkte reagiert. Während in den vergangenen Jahren viele Branchen an den Börsen boomten, sanken die Bewertungen des Handels. Das Verhältnis von Unternehmenswert zu Umsatz ging bei den meisten Einzelhändlern seit 2015 um jährlich 4 Prozent zurück.

Viele sind in ernster Gefahr. Ihnen mangelt es an Größe und Finanzkraft, an Innovationsfreude und datenbasiertem Verbraucherverständnis. Doch wer jetzt beginnt, seine Mängelliste systematisch abzuarbeiten, wird nachhaltig in die Erfolgsspur zurückfinden.

Konsequentes Handeln unerlässlich

Mit den richtigen Maßnahmen können bestimmte Händlertypen auch in einer Ära neuer Konsumgewohnheiten und digitaler Veränderungen erfolgreich sein.

Ökosystem-Player

Stöbern, informieren, plaudern, spielen und kaufen. Wer den Kunden ein derart umfassendes Konsumerlebnis an einem Ort bietet, dessen Zukunft ist weitgehend gesichert. Ein solches One-Stop-Shop-System wächst nicht nur organisch, sondern vor allem durch die Integration weiterer Verkäufer, denen es Zugang zu potenziellen Kunden, aber auch zu Diensten wie Logistik, Marketing, Datenanalyse oder Zahlungsmechanismen verschafft.

Amazon, der Archetyp dieser Kategorie, hat im vergangenen Vierteljahrhundert ein umfassendes Ökosystem aus Einzelhandel, Unterhaltung, Logistik, IT-Infrastruktur, Marktplatz und Zahlungsfunktion aufgebaut. Heute bietet der Onlinegigant sogar Seefracht, digitale Lehrinhalte und Software für Verwaltungen an. Jedes Jahr durchlaufen Waren im Wert von rund 400 Milliarden US-Dollar das Amazon-System.

Ökosystem-Player erwirtschaften derzeit etwa ein Fünftel aller Gewinne im US-Handel. Da sie stark in IT-Innovationen und Kundenakquise investieren, dürfte ihr Marktanteil weiter steigen. Doch starke Verbünde können auch scheitern. So wurde etwa die Handelsplattform Ebay längst von Amazon ausgehebelt. Und Amazons Glanz wiederum verblasst im Vergleich zu Alibaba, dessen Ökosystem allein in China ein Volumen von 800 Milliarden US-Dollar bewegt.

Marktführer

Branchenriesen, die mit ausreichend Kapital und hohen Marktanteilen ihre Märkte dominieren, erzielen etwa ein Drittel aller Gewinne im US-amerikanischen Handel. Sie können ihre Spitzenposition weiter ausbauen, wenn sie schnell und innovativ sind. Dazu müssen sie überdurchschnittlich in ihre IT, in ihre Läden und in ihre Onlinepräsenz investieren sowie neue Erlösquellen erschließen.

Etliche der weltweit großen Handelsketten verfügen schon heute über genügend Finanzkraft und Reichweite, um eine eigenständige datengetriebene Omnikanal-Organisation aufzubauen. Fehlt es an der erforderlichen Größe, empfehlen sich Partnerschaften oder Akquisitionen. So kamen die international tätigen Lebensmittelhändler Ahold, beheimatet in den Niederlanden, und Delhaize, ansässig in Belgien, mit ihrer Fusion 2016 auf einen Umsatz von rund 62 Milliarden US-Dollar. Dank ihrer neuen Einkaufsmacht bieten ihre Ketten Food Lion, Stop&Shop und Giant den Kunden seither deutlich günstigere Preise. Auch die britische Tesco und die französische Carrefour schlossen sich 2018 zu einer strategischen Einkaufsallianz zusammen. Weitere Deals werden nicht lange auf sich warten lassen.

Discounter

Billiganbieter haben gute Aussichten, wenn sie wie Aldi, Lidl, TK Maxx oder Primark trotz niedriger Preise ein zufriedenstellendes Einkaufserlebnis bieten. Sie profitieren von geringen Lagerhaltungskosten, weil sie die preisgünstigen Produkte schnell abverkaufen.

Die Discounter wachsen vor allem durch die Eröffnung neuer Läden. Um auch in Zukunft bestehen zu können, müssen sie in gut entwickelten Märkten das Risiko von Preiskämpfen managen und eine Verschlechterung ihrer Profitabilität durch Überexpansion vermeiden. Vorteilhafter ist es, in weniger entwickelte Regionen mit geringerer Ladendichte zu expandieren. Zudem müssen sie permanent ihre Kosten senken und ihr Angebot innovativ erweitern.

Tramper

Die kleine, aber feine Gruppe von Einzelhändlern, die sich durch ein ausgefallenes Ladendesign oder ganz spezielle Produkte auszeichnet, kann sich trotz geringerer Größe behaupten. Diese Unternehmen nutzen die Infrastruktur, Logistik, IT oder Datenanalyse großer Partner und offerieren ihre Waren deren Kundenkreis. Sehr erfolgreich betreiben diese Strategie etwa adidas oder Levi Strauss & Co, die direkt über Amazon verkaufen. Viele solcher spezialisierten kleineren Einzelhändler nehmen nicht alle, sondern nur einzelne Angebote der Ökosysteme wahr. So nutzen sie etwa Amazons Lieferdienste oder ermöglichen es ihren Kunden mit eigenen Miniprogrammen, ihre Produkte direkt über die WeChat- oder Alipay-App zu kaufen.

Auch die vordigitale Methode, mit Konzessionsflächen bei größeren Händlern zusätzlichen Umsatz zu generieren, bleibt attraktiv. Der französische Haushaltswarenanbieter Darty verkauft etwa in den Carrefour-Märkten.

In den USA erwirtschaften die Tramper fast 10 Prozent aller Gewinne der Branche. Ihre Eigenständigkeit wahren sie durch erstklassige Produktentwicklung und exzellentes Marketing, das sich vor allem durch eine herausragende Suchmaschinenoptimierung auszeichnet.

Regionale Perlen

Auch Händler, die nur in einer bestimmten Region vertreten sind, können sich in ihrer Nische behaupten. Ihr Vorteil besteht darin, dass der größte Teil der Logistikkosten auf den letzten 100 Kilometern entsteht. Dies verschafft regional agierenden Händlern Kostenvorteile gegenüber breiter aufgestellten Wettbewerbern. Zudem verfügen die regionalen Perlen meist über eine besonders enge Bindung zu ihren Kunden, denn der Verkäufer kennt den Kunden hier noch persönlich. Nicht zuletzt gehen diese Händler mit ihrem Sortiment auf lokale Präferenzen ein und werden von den Kunden häufig als lokales Kulturgut empfunden, so dass diese dort bevorzugt einkaufen.

Setzen diese Händler weiter auf exzellentes Personal und herausragende Kundenbetreuung, können sie den globalen Riesen Paroli bieten. Allerdings ist die Konkurrenz der Großkonzerne ernst zu nehmen, denn diese weiten ihre lokalen Angebote aus und gehen dabei mithilfe fundierter Datenanalyse auf regionale Besonderheiten ein.

Dinos und Newcomer extrem gefordert

Einzelhändler, die mit ihrem Geschäftsmodell nicht zu diesen fünf Typen zählen, stehen vor enormen Herausforderungen. Zwei Gruppen sind besonders gefährdet: die unbeweglichen Dinosaurier und die hochinnovativen Newcomer.

Die altbekannten Branchenriesen, die sich der Neuzeit verweigern, spüren meist schon, dass ihr bisheriges Geschäft so nicht mehr funktioniert. Ihr Umsatz stagniert, die Gewinne sinken. Um zu überleben, verkaufen sie häufig ihre Immobilien, schließen Filialen und senken aggressiv die Kosten. In ihre Zukunft investieren sie jedoch nicht – und wenn, dann nur in sehr kleinen Schritten. Auf diese Weise gingen bereits Sears, Toys „R“ Us oder Debenhams in Konkurs. Auch anderen Dinosauriern drohen in der nächsten Dekade Übernahme oder Insolvenz, wenn sie nicht schnell auf ein tragfähiges Geschäftsmodell umstellen. Der Ernst der Lage ist den Traditionshäusern bewusst und etliche bemühen sich, ihr Profil zu schärfen oder im Rahmen einer Partnerschaft Erfolg zu haben.

Doch auch für Newcomer ist das Wettbewerbsumfeld herausfordernd. Diese hippen, meist sehr jungen Unternehmen erregen mit ihren innovativen Konzepten sehr viel Aufmerksamkeit. Allerdings fehlt es ihnen oft an Skalierbarkeit und Profitabilität. Diese substanziellen Schwächen werden indes meist durch hohe Investitionen und eine beeindruckende Marktkapitalisierung überdeckt.

Viele dieser kleinen Firmen werden übernommen, bevor sie jemals Gewinne erwirtschaften. Walmart etwa kaufte den Onlinemarktplatz Jet.com 2016 für 3,3 Milliarden US-Dollar. Der Internettierfutterhändler Chewy ging 2017 an PetSmart. Auch in Zukunft werden Newcomer wohl vom Markt verschwinden, wenn sie nicht zügig die Gewinnzone erreichen. Wie der Weg in die Profitabilität aussehen kann, zeigt das Beispiel des britischen Onlinelebensmittelhändlers Ocado. Der verkauft mittlerweile als B2B-Anbieter seine Software an andere Händler und vermietet seine Lagerhallen als Testlabors.

Nicht auf den Lorbeeren ausruhen

Nicht nur Dinosaurier und Newcomer haben einiges vor sich. Auch wer sich auf Erfolgskurs befindet, darf sich nicht auf seinen Lorbeeren ausruhen. Ganz unabhängig vom Geschäftsmodell sollte sich jeder Einzelhändler auf weitere Disruptionen im Markt vorbereiten, die eigene Position festigen und mithilfe von Innovationen ausbauen.

Kundenwünsche müssen in allen Vertriebskanälen Priorität haben. In die IT und Datenanalyse gilt es mit Nachdruck zu investieren, dafür kann an anderen Stellen gespart werden. So ist durch mehr Technologieunterstützung weniger Manpower in Bereichen wie Sortimentszusammenstellung, Preisgestaltung oder Lagerhaltung erforderlich. Nicht zuletzt muss die Entwicklung neuer Produkte oder IT-Systeme durch agiles Arbeiten in bereichsübergreifenden Teams beschleunigt werden.

In Zeiten von Amazon und Alibaba ist Einzelhandel ein noch härteres und wettbewerbsintensiveres Geschäft geworden. Unternehmen, die die Erfolgsfaktoren des digitalen Handels kennen und ihre Chancen nutzen, können sich auch in diesem Umfeld behaupten. Vorausgesetzt, sie sind in der Lage, mit dem schnellen Wandel Schritt zu halten oder – besser noch – die Zukunft selbst zu gestalten.


Von Miltiadis Athanassiou, Partner und Leiter der Praxisgruppe Konsumgüter und Handel in Deutschland, Österreich und der Schweiz, Bain & Company