Auf der einen Seite sind manche Konzerne schon in der nächsten Entwicklungsstufe des RGMs angekommen, während auf der anderen Seite Unternehmen strukturell am Anfang stehen oder weiter professionalisieren möchten. Bei Letzteren stellt sich beim Aufbau neuer Strukturen einerseits die Frage, wo soll RGM in der Organisation verortet werden? Finanzabteilung? Sales? Marketing? Business Development? Trademarketing? Category Management? Oder anders benannte Abteilungen? Eine klare Antwort bleibt die aktuelle Praxis schuldig, da es meist von den internen Sponsoren der Thematik und den unternehmerischen Rahmenbedingungen abhängt – zu sehen sind alle genannten Varianten.
Auf Augenhöhe mit Vertrieb und Marketing
Allerdings ist aus meiner Erfahrung heraus der Aufbau des RGM Mindset in den Unternehmen, eine passende Möglichkeit, um ein orchestrierendes Organ zwischen klassisches Marketing und der Vertriebsabteilung zu etablieren. Bei immer spezialisierter Ausrichtung der ursprünglichen Bereiche, kann ein generalistischer orientiertes Verständnis den Bereichen aktiv helfen. Um eine optimale Schlagkraft, als auch bei dem ein oder anderen potenziellen Kandidaten das Interesse zu wecken, kann dieser Bereich z.B. die Felder Category Management, Shoppermarketing und Revenue Growth Management vereinen – denn alle Bereiche sollten aus der Kategorielinse und generalistischer das Marktwachstum entwickeln. Dieser Bereich sollte im Optimalfall auf Augenhöhe mit Vertrieb und Marketing stehen, um unabhängig agieren zu können und entsprechenden Einfluss geltend zu machen. Diese strukturelle Aufteilung ist selbstverständlich abhängig von der Unternehmensgröße – sollte aber inhaltlich auf jeden Fall so gesehen werden, unabhängig davon, wo die Berichtslinie hinführt!
Auswahl geeigneter Kandidaten*innen
Der zweite, nicht weniger wichtige Faktor, ist die Auswahl und Erfahrung geeigneter Kandidaten für die Stelle eines RGM Managers – unabhängig in welcher Abteilungsstruktur. Sondiert man die letzten und aktuell ausgeschriebenen Stellen, zeigt sich der Wunsch der Industrie nach einem sehr breit aufgestellten und erfahrenem Generalisten, die durch die stark getriebene Spezialisierung in den Fachbereichen der Unternehmen oft nicht mehr im eigenen Hause vorhanden sind. Dazu kommt manchmal ein Beigeschmack vom „Kontrolleur“ oder „internem Revisor“, der die Stelle bei internen Ausschreibungen nicht sofort sexy macht! „Sich unbeliebt zu machen, durch challengen des Status quo, ist nicht immer sehr beliebt!“ – aber nötig.
Cross-funktionale Leadership
Bei den meisten Stellenausschreibungen wird ein starker Fokus auf eine ausgeprägte analytische sowie systemseitige Kompetenz gelegt. Das Verständnis dieser ist definitiv notwendig, um die relevanten Analysen zu fahren und die wesentlichen Inhalte nachvollziehen zu können. Aus eigener Erfahrung ist allerdings die Fähigkeit, das sehr heterogene – da cross-funktionale RGM Projekt/Arbeits-Team – zu inspirieren und anzuleiten wesentlich entscheidender für den jeweiligen Erfolg. Die analytischen und systemischen Kompetenzen sollten vor allem aus Teilen des Projektteams aktiv eingebracht werden. Diese und alle anderen relevanten Fachbereiche zur produktiven Zusammenarbeit zu bewegen und als Team einzuschwören, ist elementar für den Erfolg.
Gerade unter dem Gesichtspunkt, dass RGM richtig implementiert ein mind-set switch etablieren soll, kommt diesem Punkt noch eine wesentlich stärkere Bedeutung zu. Sollte dieser dann durchgängig im Unternehmen etabliert sein, könnte sich die RGM-Verantwortung hin zu einem internen Champion entwickeln und als eigenes Aufgabengebiet mittelfristig obsolet machen! Dann, wenn RGM ein integrierter Bestandteil der Planungsprozesse wird und „automatisch“ im performance tracking als auch den strukturellen Analysen gelebt wird. Dies sollte das Ziel sein! Um so mehr ist eine in-house Lösung zur Besetzung der Stelle – mit entsprechendem on-the-job coaching und Training des Toolkits – ideal. Sollte im Unternehmen noch nicht in cross-funktionalen Teams gearbeitet werden, ist mit der Einführung und Umsetzung von RGM ein idealer Moment gefunden. Zur Gewinnung eigener Mitarbeiter bietet sich eine herausgehobene „geschützte“ Stelle des Bereiches an, durch die sich auch für weitere Aufgaben im Unternehmen qualifiziert werden kann. Diese kann, wie bereits erwähnt, optimal mit anderen Abteilungen / Aufgaben kombiniert werden. Dadurch auch breiter aufgestellte Erfahrungen der Mitarbeiter zu nutzen – hierbei sind sowohl Controlling Mitarbeiter, analytische Marketeers oder Vertriebs- und vor allem Category Management Mitarbeiter relevant. Zahlen, Daten und Fakten Orientierung sollte Voraussetzung sein, gepaart mit der Fähigkeit sich mit Peers auf Augenhöhe auseinander zu setzen und diese auch entsprechend zu challengen!
Gut gemacht, kann RGM ein Enabler für profitables Wachstum sein, der strukturiert entwickelt werden kann und in die Tagesroutine der Teams – mind-set – integriert werden kann. RGM sollte unabhängig von der Unternehmensgröße fester Bestandteil der internen Planungsprozesse sein! Somit auch die Beantwortung der initialen Frage: Nein, RGM Manager müssen nicht die eierlegende Wollmilchsau sein, denn durch die kollaborative Zusammenarbeit an der RGM Agenda, werden die verschiedenen Skills der Fachmitarbeiter integriert – getreu dem Motto – „alle wissen mehr als einer“!
Sie haben Interesse an RGM gefunden und fragen sich, wie kann auch ich davon profitieren? Dann lassen Sie uns gemeinsam einen passenden Weg zu profitablem Wachstum finden.
Haben Sie die ideale Besetzung oder den für Sie optimalen way-of-working gefunden, dann freue ich mich über einen regen Austausch dazu.
NDL Consulting – Grow Commerce
Nils Döhring-Lünnemann
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