Für Unternehmen gilt – wie für biologische Systeme – die Erkenntnis von Charles Darwin: Erfolgreich sind diejenigen, die sich am besten an ihre Umwelt anpassen. In der Wirtschaft bedeutet das, flexibel und präzise auf Marktanforderungen zu reagieren. Voraussetzung dafür ist, die Bedürfnisse des Marktes möglichst genau zu verstehen. Darauf basierend wird entschieden, was zu beschaffen, zu produzieren, zu lagern und zu liefern ist. Je treffsicherer die Bedarfsprognose, desto reibungsloser funktionieren die Abläufe entlang der Supply Chain, desto besser sind Lieferperformance und Kundenzufriedenheit – und damit auch der nachhaltige Unternehmenserfolg.

Eine verlässliche Bedarfsplanung ist nicht nur sinnvoll – sie ist überlebensnotwendig.

Zwischen Anspruch und Realität

Theoretisch ist der Nutzen einer guten Bedarfsplanung unbestritten. In der Praxis jedoch stößt sie häufig auf Skepsis – insbesondere in den Bereichen Supply Chain und Finanzen. Aussagen wie „Der Forecast stimmt sowieso nie“ sind dabei keine Seltenheit. Ursache dieser Zweifel ist oft die isolierte Betrachtung der Bedarfsplanung als monatlich wiederkehrendes Pflichtprogramm – losgelöst von strategischen Prozessen. Das führt zu ungenauen Prognosen, die nicht ernst genommen werden und daher auch nicht für operative oder finanzielle Entscheidungen genutzt werden. Die Folge: Sinkende Motivation der Beteiligten, was wiederum die Prognosequalität weiter verschlechtert – ein Teufelskreis.

Von der Planung zum Management: ein Paradigmenwechsel

Aus diesem Kreislauf kann man nur ausbrechen, indem man die Bedarfsplanung nicht als singuläre Aktivität, sondern als integralen Bestandteil eines umfassenden Bedarfsmanagements versteht. Dieses liefert einen echten Mehrwert für alle Beteiligten. Für den Vertrieb bedeutet das beispielsweise: höhere Liefertreue, weniger Ad-hoc-Aufträge, weniger Reklamationen, höhere Kundenzufriedenheit – und eine stärkere Marktposition.

Bedarfsmanagement als Prozess

Ein effektives Bedarfsmanagement umfasst mehr als nur das Erstellen eines Bedarfsplans. Es beinhaltet folgende vier Schritte:

1. Erstellung des Bedarfsplans: Sammlung des „uneingeschränkten“ Marktbedarfs.
2. Kommunikation und Abgleich: Weitergabe des Plans an Supply Chain, Finanzen und externe Partner als Basis für Diskussionen im Rahmen eines S&OP-Prozesses (Sales & Operations Planning). Ergebnis ist ein umsetzbarer Absatzplan.
3. Aktive Steuerung des Bedarfs: Der Bedarfsplan wird zur marktwirksamen Verpflichtung – unterstützt durch gezielte Maßnahmen in Marketing und Vertrieb (z. B. Preisgestaltung, Aktionen, Positionierung).
4. Bedarfssteuerung und Priorisierung: Operative Steuerung über Kontingente und gezielte Auftragserfüllung.

Wie entsteht ein guter Bedarfsplan?

Ein guter Bedarfsplan erfüllt zwei Hauptkriterien: Er ist effektiv (unterstützt relevante Entscheidungen) und effizient (erfordert minimalen Aufwand). Die Genauigkeit allein ist dabei nicht das entscheidende Kriterium – wichtiger ist die Eignung für nachfolgende Prozesse.

Elemente einer guten Bedarfsplanung:

• Zieldefinition: Wer nutzt die Prognose? Welche Entscheidungen hängen davon ab (z. B. Produktion, Bestand, Finanzen, Strategie)? Daraus ergeben sich notwendige Aggregationsstufen und Planungshorizonte. Gegebenenfalls sind verschiedene Prognosemodelle für unterschiedliche Zwecke notwendig.
• Datenbasis: Verwendet werden sollten Daten zum uneingeschränkten Marktbedarf („unconstrained demand“) – nicht allein vergangene Liefermengen, die von Engpässen geprägt sein könnten. Externe Einflussfaktoren wie Preisaktionen oder Produktänderungen sind ebenfalls zu berücksichtigen.
• Kennzahlen: Prognosequalität wird über Metriken wie „Accuracy“ (Treffergenauigkeit) und „Bias“ (systematische Abweichung) bewertet.
• Erstellen einer Ausgangsprognose: Automatisierte Modelle (Zeitreihenanalyse, maschinelles Lernen etc.) liefern eine erste Prognosebasis.
• Verbesserung und Bewertung: Die Prognose wird durch Expertenwissen angereichert und überprüft. Methoden wie „Forecast Value Added“ (FVA) analysieren, ob manuelle Anpassungen tatsächlich Mehrwert bringen. Fokus sollte auf kritische und profitable Produkte gelegt werden.
  

  Vom Plan zur Umsetzung

  Der finale Bedarfsplan wird anschließend im Rahmen des S&OP-Prozesses mit der Supply Chain abgestimmt. Ziel ist ein realisierbarer Absatzplan, der regelmäßig iterativ angepasst wird – einschließlich Szenarienbildung und finanzieller Bewertung. Im sogenannten „Executive Review“ wird das strategisch passendste Szenario beschlossen. Dieses gilt es operativ umzusetzen – durch aktive Bedarfsbeeinflussung und -steuerung.

  Dies entspricht der typischen mittelfristigen Planung (3 bis 18 Monate) auf Ebene von Produktgruppen.

  Bei Interesse sprechen Sie mich gerne zu dem Thema an.

• 
• Dr. Olaf Schmickler
• Management Consulting
• olaf.schmickler@schmickler-consulting.de
• www.schmickler-consulting.de