In Anbetracht der multiplen Krisen, denen sich Unternehmen momentan gegenübersehen, kommt einer gut gemachten Vergütung im Vertrieb, die auf Preisdurchsetzungsstrategien achtet, eine besondere Rolle zu.
Inflation im Bereich der Rohstoffe, extrem hohe Lohn- und Gehaltsabschlüsse, Krieg und eine gerade überwundene Pandemie mit der Folge von Lieferkettenproblemen setzen Unternehmen in Zugzwang: Die Durchsetzung von Preiserhöhungen im eigenen Kundenkreis wird zur überlebenswichtigen Aufgabe. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, inwieweit variable Vergütungen im Vertrieb so gestaltet werden können, dass sie die Durchsetzung der notwendigen Preiserhöhungen unterstützen?
Im Vertrieb, speziell im Vertriebsaußendienst gibt es bekanntlich unzählige Argumente dafür, dass bestimmte Preiserhöhungen nicht oder nicht in voller Höhe durchsetzbar sind, dass sie dem Kunden nicht zumutbar sind, ohne eine Abwanderung des Kunden zur Konkurrenz zu riskieren usw. Abhilfe schafft in diesem Zusammenhang nur, das Eigeninteresse des Außendienstes für die notwendigen Preisdurchsetzungen zu entwickeln. Dies funktioniert u.a. dadurch, dass entsprechende Anreize in die Vergütung im Vertrieb eingebaut werden.
Moderne Systeme der Vergütung im Vertrieb sehen hierfür eine ganze Anzahl von Möglichkeiten vor. Basis eines solchen Vergütungssystems ist stets eine Einbindung der Mitarbeiter*Innen in eine Zielprämien-orientierte Vergütung. In diesem Fall werden die Vertriebsmitarbeiter in diverse Ziele eingebunden (Umsatz, Deckungsbeitrag, Kunden- und Produktziele), die mit Zielerreichungsprämien verbunden sind. Ziele in der modernen Vergütung im Vertrieb beschränken sich aber nicht nur auf die eben erwähnten „Klassiker“, sondern werden ausgeweitet auf weitere Aspekte, zu denen auch die Durchsetzung notwendiger Preiserhöhungen zählt.
Siehe hierzu auch das Video: https://www.youtube.com/watch?v=bHx9uKmBYi0&t=304s
Welche Lösungen bieten sich für eine so gestaltete Vergütung im Vertrieb an? Im Wesentlichen gibt es drei alternative Möglichkeiten:
- Es wird ein KPI definiert, das als Ziel einen Prozentwert derjenigen Kunden beinhaltet, bei denen die Preisdurchsetzung in voller Höhe gelungen ist (z.B. bei 92% der Kunden muss die komplette Preiserhöhung durchgesetzt sein)
- Neben dem Umsatz wird in der Vergütung im Vertrieb die durchschnittliche Rabattierung vergütet. Liegen die durchschnittlichen Preisnachlässe und Rabattierungen des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin aktuell z.B. bei 20% vom Listenpreis, dürfen die zukünftigen durchschnittlichen Preisnachlässe von den (erhöhten) Listenpreisen z.B. nur noch bei 15% liegen. Dieses wird als vergütungsrelevantes Ziel definiert.
- Die nachhaltigste Lösung besteht im Einbau von Deckungsbeiträgen (anstelle oder in Ergänzung von Umsätzen) in die Vergütung im Vertrieb. Werden im Außendienst die Preiserhöhungen nicht oder nicht konsequent durchgesetzt, schrumpft nicht nur die Marge des Unternehmens, sondern die Mitarbeiter*Innen spüren dies auch an der sinkenden variablen Vergütung. Unternehmensinteresse und Interesse der Mitarbeiter*Innen gehen konform, beide ziehen am selben Strang.
Siehe hierzu auch das Video: https://www.youtube.com/watch?v=Q7Gf1Ejsf5E&t=3s
Nicht umsonst kommt dem Deckungsbeitrag als KPI in der modernen Vergütung im Vertrieb ein derart hoher Stellenwert zu. Viele Unternehmen sind in ihrer Vergütung im Vertrieb von einer Umsatzvergütung auf eine Vergütung von (absoluten) Deckungsbeiträgen umgestiegen, und zwar aus der Erkenntnis heraus, dass der Gewinn des Unternehmens an der „Front“ gemacht wird (oder verloren geht). Was hier an Preisdurchsetzung versäumt wird, kann später nicht mehr wettgemacht werden. Eine klassische Vergütung nach Umsätzen kann dies nicht leisten.
Der große Vorteil einer deckungsbeitragsbezogenen Vergütung im Vertrieb ist aber nicht nur die konsequentere Preisgestaltung, sondern eine solche Vergütung favorisiert gleichermaßen den Verkauf renditestarker Artikel und den Ausbau bzw. die Gewinnung renditestarker Kunden. Die Mitarbeiter*Innen agieren als Profit-Center und verfolgen gleiche Interessen wie das Unternehmen.
Siehe auch: https://vertriebszeitung.de/so-baut-man-deckungsbeitraege-in-die-aussendienstprovision-ein/
Unternehmen, die bereits auf eine deckungsbeitragsorientierte Vergütung im Vertrieb umgestiegen sind, berichten von nachhaltigen Ertragsverbesserungen (z.B. 3% höhere Umsatzrentabilität). Originalton eines Vertriebsleiters mit 145 Außendienstlern: „Seit Einführung der deckungsbeitragsbezogenen Vergütung bekomme ich 80% weniger Anrufe aus dem Außendienst, in denen es um Preisnachlässe geht.“
Siehe auch: https://vertriebszeitung.de/provision-im-vertrieb-zeitgemaess-gestalten/
Dr. Heinz-Peter Kieser ist seit 1987 selbstständiger Unternehmensberater und seit 1990 Inhaber des Beratungsunternehmens Dr. Finkenrath Dr. Kieser + Partner. Die Schwerpunkte seiner Beratungstätigkeit liegen in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Controlling. Spezielles Aufgabengebiet ist die Einführung von leistungsorientierten Vergütungskonzepten im Vertriebs-Außendienst und -Innendienst sowie in weiteren Unternehmensbereichen. Insgesamt wurden rund 900 Unternehmen auf neue Vergütungssysteme umstellt. Dr. Kieser ist Autor des Buchs „Variable Vergütung im Vertrieb“.