Wächst unser Vertrieb wirklich – oder wachsen nur unsere Umsätze? Diese Frage klingt zunächst provokant. Sie trifft aber einen wichtigen Punkt: Gute Umsatzentwicklung ist nicht automatisch gleichbedeutend mit guter Vertriebsleistung. Preissteigerungen, Marktwachstum, erfolgreiche Kategorien oder überdurchschnittlich wachsende Handelspartner können Ergebnisse positiv beeinflussen, ohne dass der Vertrieb selbst besser geworden ist.
Angeregt durch Peter Hubers Gedanken zum „Ende der Selbstlüge“ lohnt sich deshalb ein kritischer Blick auf die eigene Vertriebsorganisation.
Aktivität ist noch keine Wirkung
Viele Vertriebs-KPIs messen vor allem, was getan wurde: Anzahl der Kundenbesuche, Aktionen, Listungen, Präsentationen oder CRM-Einträge. Entscheidend sollte jedoch stärker sein, was dadurch tatsächlich erreicht wurde.
Zehn Außendienstbesuche sind nicht automatisch besser als fünf. Eine Promotion mit hohem Umsatz ist nicht zwangsläufig erfolgreich, wenn ein großer Teil dieses Absatzes ohnehin entstanden wäre. Und auch ein wachsender Key Account ist noch kein Beleg guter Kundenentwicklung, wenn der Kunde oder die Kategorie deutlich stärker wachsen.
Die zentrale Frage lautet deshalb: Welchen zusätzlichen Wertbeitrag erzeugt unser Vertrieb tatsächlich?
Zehn Fragen für den Selbstcheck
- Wachsen wir aus eigener Vertriebsleistung – oder profitieren wir vor allem von Preis-, Markt- oder Kundenwachstum?
- Können wir bei unseren wichtigsten Kunden benennen, welchen zusätzlichen Ergebnisbeitrag unser KAM tatsächlich bewirkt?
- Wissen wir, welche Außendienstbesuche messbaren Mehrwert erzeugen?
- Steuern wir Kunden nach Umsatzgröße oder nach ihrem tatsächlichen Wachstums- und Ergebnispotenzial?
- Welche unserer KPIs messen Wirkung – und welche lediglich Aktivität?
- Welche Vertriebsprozesse würden wir heute nicht mehr so aufbauen, wenn wir bei null beginnen könnten?
- Wie viel Zeit verbringen unsere Vertriebsmitarbeiter mit wertschöpfender Kundenarbeit – und wie viel mit Administration und Reporting?
- Wo entscheiden wir weiterhin überwiegend aus Erfahrung, obwohl Daten oder KI inzwischen bessere Entscheidungsgrundlagen liefern könnten?
- Werden unsere Mitarbeiter tatsächlich leistungsfähiger – oder verfügen sie lediglich über immer mehr Tools, Reports und Informationen?
- Wenn wir morgen 20 Prozent unserer Vertriebsaktivitäten streichen müssten: Welche würden wir sofort einstellen – und warum tun wir es nicht bereits heute?
Von der Umsatzsteuerung zur Wirkungssteuerung
Gerade im FMCG-Vertrieb könnte hierin ein wichtiger Entwicklungsschritt liegen. Nicht weniger Steuerung ist gefragt, sondern eine andere: weg von der reinen Messung von Aktivitäten und Ergebnissen, stärker hin zur Frage nach Incrementality, Produktivität und tatsächlichem Vertriebsbeitrag.
Damit verändert sich auch die Rolle von KI. Entscheidend ist nicht, wie viele KI-Tools eingesetzt werden. Entscheidend ist, ob Vertriebsmanager dadurch schneller analysieren, bessere Entscheidungen treffen und mehr Zeit für die wirklich wertschöpfenden Aufgaben gewinnen.
Fazit
Vielleicht ist die unbequemste Frage deshalb gleichzeitig die wichtigste:
Welche lieb gewonnene Wahrheit über unseren Vertrieb müssten wir aufgeben, wenn wir seine Leistungsfähigkeit wirklich objektiv messen würden?
Wer diese Frage offen diskutiert, stellt nicht die Leistung seiner Mannschaft infrage. Er schafft vielmehr die Voraussetzung dafür, die knappen Ressourcen im Vertrieb künftig dort einzusetzen, wo sie tatsächlich Wirkung erzeugen.