Diese kommende Rezession wird anders verlaufen. Sie wird zu einem Zeitpunkt eintreten, an dem die Entscheidungsträger immer noch damit zu kämpfen haben, den Ansturm großer Störungen zu bewältigen, die in früheren Rezessionsphasen nicht alle gleichzeitig auftraten: Einschränkungen in der Lieferkette, geopolitische Spannungen in wichtigen Märkten, ein historischer Arbeitskräftemangel, die ungewisse Entwicklung einer globalen Pandemie und die sich abzeichnende Möglichkeit, dass die Inflation selbst in der Rezession anhält und zur ersten Stagflation seit den 1970er Jahren führt.
In einem kürzlich erschienenen Kurzbericht mit dem Titel „Accelerating Performance Despite Inflation“ hat Bain untersucht, wie erfolgreiche Unternehmen ihre Geschäftsmodelle an die Inflation anpassen. Jetzt müssen Unternehmen diesen Ansatz umstellen, um sich auf einen Abschwung vorzubereiten – und zwar auf eine Art und Weise, die die Besonderheiten dieser Vor-Rezessionsphase widerspiegelt. Viele der Maßnahmen, die in der Rezession ergriffen werden, sind dieselben, die proaktiven Unternehmen jetzt helfen, der Inflation zuvorzukommen. Es gibt jedoch entscheidende Nuancen und einige wichtige zusätzliche Maßnahmen, die darüber entscheiden werden, ob Unternehmen die Rezession überstehen und erfolgreicher aus ihr hervorgehen können als zu Beginn.
Rezessionen sind eine Gewissheit – nur der Zeitpunkt und die Tiefe sind schwer vorherzusagen
Man braucht nur einen Blick auf vergangene Rezessionen zu werfen, um zu sehen, was nicht funktioniert. Unternehmen tappten in der Regel in drei Fallen. Einige verfolgten einen „Burn-the-Furniture“-Ansatz: In der Annahme, dass aggressive, pauschale Kostensenkungen sie durch den Abschwung bringen würden, kürzten sie beispielsweise die Budgets für Forschung und Entwicklung oder die Ausgaben für wachstumsträchtige Vertriebs- und Marketingaktivitäten, entließen wertvolle Talente und schlossen Übernahmen aus. Andere Unternehmen haben sich in einem verzweifelten Versuch, Wachstum zu erzielen, vom Kern des Unternehmens entfernt, indem sie auf alles setzten. Und einige Unternehmen haben einfach zu lange gewartet, bevor sie gehandelt haben, so dass sie zu spät zur Party gekommen sind. In Wirklichkeit ist ein solcher reaktiver Ansatz die falsche Antwort. Analysen von Bain haben ergeben, dass Unternehmen während eines Abschwungs in der Regel dramatischere und nachhaltigere Gewinne und Verluste erzielen als in stabilen Zeiten
Während eines Abschwungs gibt es mehr Bewegung in der Unternehmensleistung, aus der man Kapital schlagen kann, als während einer stabilen Periode
Was tun erfolgreiche Unternehmen, um sich auf Rezessionen vorzubereiten? Auch hier schaute Bain sich an, was in der Vergangenheit funktioniert hat. Sie nehmen vor dem Abschwung eine chirurgische Umstrukturierung der Kosten vor, indem sie das Fett abschneiden und die Muskeln erhalten. Sie bringen ihr finanzielles Haus in Ordnung, indem sie Liquidität und Bilanz sorgfältig verwalten. Sie gehen in die Offensive, indem sie selektiv reinvestieren, um eine bessere Leistung zu erzielen. Und ein wichtiger Schritt, der es ihnen ermöglicht, stärker als ihre Konkurrenten zu sein, ist die aggressive Verfolgung von Fusions- und Übernahmemöglichkeiten.
Unternehmen, die von einem Inflationsplan auf einen Rezessionsplan umstellen, müssen diese Schritte in einer Art und Weise ausführen, die auch die vielen komplexen Faktoren berücksichtigt, die diese Rezession anders machen – einschließlich der steigenden Kapitalkosten, der ehrgeizigen Verpflichtungen in den Bereichen Umwelt, Soziales und Unternehmensführung (ESG), die jetzt zur Standardpraxis werden, und der Materialknappheit, die die Vorlaufzeiten um 70 % länger gemacht hat als vor der Pandemie.
Im Folgenden erfahren Sie, was sich in der neuen Rezession ändern sollte und was sich nicht ändern wird.
Inflationshebel, die auch für die Rezession geeignet sind
Üben Sie die Szenarienplanung für die Zeit vor der Rezession. Die Szenarienplanung ist für die Planung vor einer Rezession ebenso wichtig wie für die Vorbereitung auf die Inflation. Dabei geht es darum, sich verschiedene Zukunftsszenarien vorzustellen und klar zu formulieren, welche Entscheidungen Sie treffen müssen, wenn diese eintreten.
Die besten Unternehmen beginnen mit einer realistischen Einschätzung der Ausgangsposition des Unternehmens, d. h. wie es im Vergleich zu seinen Wettbewerbern strategisch aufgestellt und finanziell stark ist. Daraus ergeben sich die Reihenfolge und der Schwerpunkt der rezessionsbedingten Maßnahmen. So lässt sich feststellen, ob das Unternehmen besser in die Defensive gehen sollte, indem es beispielsweise Produkte, die nicht zum Kerngeschäft gehören, reduziert und sich auf seine Kernkompetenzen konzentriert, oder ob es in die Offensive gehen sollte, indem es die Marktführerschaft und das Wachstum weiter vorantreibt. In der Zeit vor der Rezession sollten Unternehmen Wegweiser und Auslöser für die Rezession entwickeln, um sich abzeichnende Szenarien zu überwachen und beim Auftreten dieser Auslöser sofortige Maßnahmen zu ergreifen.
Eine gute Rezessionsplanung beginnt mit einer realistischen Einschätzung der Ausgangsposition Ihres Unternehmens
Um eine bessere Entscheidungsfindung zu ermöglichen, besteht ein wesentlicher Teil der Szenarioplanung in der Schaffung eines hochauflösenden Überblicks über die Ausgaben und die anderen wichtigen Reaktionsbereiche auf eine Rezession. Um sich beispielsweise für Liquidität und potenzielle Fusions- und Übernahmeinvestitionen zu positionieren, müssen Unternehmen ihr Bilanzmanagement vor dem Abschwung stärken. Der Bedarf an Betriebskapital hat sich für viele Unternehmen aufgrund der anhaltenden Unterbrechungen der Lieferkette und der steigenden Kosten erhöht. Angesichts der steigenden Kapitalkosten stehen die Entscheidungsträger auch unter erheblichem Druck, konkurrierende Kapitalbedürfnisse zu bewältigen, wie z. B. Investitionen zum Aufbau der betrieblichen Widerstandsfähigkeit und die fortgesetzte Finanzierung von engagierten ESG-Zielen.
In Anbetracht all dessen ist es für Unternehmen von entscheidender Bedeutung, bereits vor dem Abschwung bewährte Verfahren für das Cash-Management einzuführen. Die Fähigkeit, die Auswirkungen von Geschäfts-, Beschaffungs- und Lieferkettenentscheidungen auf das Betriebskapital und den freien Cashflow zu verfolgen, verschafft Unternehmen die Oberhand im Cash-Management. Unternehmen beginnen damit, Cashflow-Prognosen in ihre Gewinn- und Verlustprognosen und Szenariomodelle zu integrieren, wobei die besten Unternehmen künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen einsetzen, um in der heutigen volatilen Umgebung eine robustere Prognosefähigkeit aufzubauen.
Festigung der neuen Preisgestaltungs- und Portfoliomanagementfähigkeiten. Als die Inflation einsetzte, erhöhten die meisten Unternehmen zu Recht die Preise, um den steigenden Lieferkosten zu begegnen. Inzwischen stellen viele fest, dass sie ihr Limit für Preiserhöhungen erreicht haben. Sollte ein Stagflationsszenario eintreten, bei dem die Inflation bis weit in die Rezession hinein anhält, müssten die Unternehmen ihre Preisgestaltung wesentlich differenzierter gestalten.
Das bedeutet, dass sie breit angelegte Preiserhöhungen durch strategische Erhöhungen ersetzen müssen, um ihre Gewinnspannen zu schützen, die sich an den Betriebskosten orientieren und im Rahmen der Kundenwahrnehmung liegen. Es gibt eine ganze Reihe möglicher Maßnahmen: Tausche Preis gegen Wert, biete andere Vorteile wie Mengengarantien, gebündelte Produkte oder angepasste Service-Levels an, oder gib Zuschläge für Kundenverhalten weiter, das Gewinne entweichen lässt.
Unternehmen schaffen die Voraussetzungen für eine ausgefeiltere Preisgestaltung, wenn sie ihre Preisgestaltungsmöglichkeiten verbessern, indem sie beispielsweise ein zentrales Kompetenzzentrum für Preisgestaltung einrichten und dynamische Preisanpassungstools einsetzen. Sie konzentrieren sich auch auf die Optimierung der strukturellen Preisgestaltungshebel und schließen die Fähigkeitslücke bei anderen wichtigen Preisgestaltungshebeln, die über kurzfristige Preisgestaltungsmaßnahmen hinausgehen.
Im gegenwärtigen Umfeld werden die besten Unternehmen ihr Produktangebot straffen und den Produktmix optimieren, um Angebotsschocks abzufedern und das Wachstum zu fördern. Diese Unternehmen eliminieren Produktfamilien und Lagerhaltungseinheiten (SKUs) auf der Grundlage von Komplexitätsanalysen und migrieren Kunden zu einem profitableren Portfolio. Sie setzen die Preise für hochkomplexe SKUs neu fest, für die die Kunden bereit sind, mehr zu zahlen, verändern die Kostenstruktur von Produkten mit niedrigen Margen und geben Produktkategorien auf, die strategisch nicht passen. Wenn diese Maßnahmen richtig durchgeführt werden, können sie zu schlankeren Abläufen und niedrigeren Kosten führen sowie die Kundentreue und das Wachstum steigern.
Verdoppeln Sie die betriebliche Belastbarkeit und Rückverfolgbarkeit. Beschaffungs- und Lieferkettenteams werden weiterhin mit wachsenden Herausforderungen konfrontiert sein, wenn die Inflation zu einem Abschwung führt. Angesichts der sich abzeichnenden Rezession besteht eine der größten Herausforderungen darin, Investitionen in die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette in einem Umfeld mit geringem Wachstum und hohen Kosten proaktiv auszugleichen und Strategien zur Risikominderung zu entwickeln, die gleichzeitig den heutigen Anforderungen gerecht werden und Flexibilität und Agilität für die Zukunft schaffen.
Dies könnte zum Beispiel bedeuten, dass Preiserhöhungen bei den Inputs auf ihre Markttauglichkeit hin geprüft werden und dass selektiv eine gewisse Kosteninflation aufgefangen wird, um die Nachfrage bei treuen, preissensiblen Kunden zu stärken. Weitere Maßnahmen sind die Neukalibrierung von Produktspezifikationen, um die Substitution von Rohstoffen zu ermöglichen, und die Schaffung einer durchgängigen Rückverfolgbarkeit der Wertschöpfungskette, um Preisänderungen bei Rohstoffen genauer vorherzusagen und Probleme bei der Verfügbarkeit von Rohstoffen zu entschärfen. Unternehmen können auch stärker segmentierte Lieferketten auf der Grundlage von Änderungen des Kundenwertangebots aufbauen.
Ein Beispiel dafür ist der Ansatz von Caterpillar, als anhaltende Lieferengpässe bei Halbleitern und anderen Komponenten den Rückstand vergrößerten und es schwierig machten, die starke Nachfrage zu befriedigen. Der Maschinenhersteller führte technische Umgestaltungen durch, die den Kunden alternative Optionen boten. Darüber hinaus wurde die duale Beschaffung von elektronischen Komponenten verstärkt und spezielle Ressourcen bei den Zulieferern eingesetzt, um die Engpässe zu beseitigen.
Hebel, die für die bevorstehende Rezession wichtig sind
Neuausrichtung der Kostenbasis mit Schwerpunkt auf der Automatisierung. Es ist an der Zeit, die Kosten einzudämmen. Die bisher beschriebenen Schritte sind zwar sowohl für die Vorbereitung auf Inflationsperioden als auch auf Abschwünge relevant, aber das große Gebot, die Kosten zu senken, ist für die Planung vor der Rezession besonders wichtig. In den letzten zwei Jahren stand dies nicht ganz oben auf der Tagesordnung der Unternehmen. Jetzt muss es aber sein.
Die Reduzierung von Arbeit auf Null und die Skalierung der Automatisierung senken die Kosten, verbessern die Widerstandsfähigkeit und setzen knappe Personalressourcen frei. Außerdem schafft dies Energie, um während des Abschwungs in wichtige Prioritäten zu investieren. Unternehmen, die gesünder aus der Rezession hervorgehen, werden ihre Aktivitäten reduzieren, indem sie unnötige oder „Nice-to-have“-Dienstleistungen/Tätigkeiten abschaffen, die Service-Levels optimieren und die Häufigkeit/Anzahl der Leistungen verringern.
Ein großer Teil ihres Erfolgs wird aus der Skalierung der Automatisierung kommen. Durch künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen konnte UPS 10 Millionen Gallonen Benzin einsparen, die Kohlenstoffemissionen um 100.000 Tonnen reduzieren und 300 bis 400 Millionen Dollar einsparen. Fincantieri hat eine Robotiklösung für die Produktion entwickelt, die jährliche Nettoeinsparungen von mehr als 15 Millionen Euro bringen könnte.
Wir haben die Schlüsselelemente für ein erfolgreiches, skalierbares Automatisierungsprogramm identifiziert: ein starkes Sponsoring und ehrgeizige Automatisierungsziele, eine klare Pipeline von Möglichkeiten, ein klar definierter Plan für das Änderungsmanagement, eine solide Governance-Struktur, effektive Lieferkapazitäten, ein Plan für die Neugestaltung der Arbeit, um den Wert der Automatisierung zu realisieren, und ein System für die Verfolgung der Vorteile.
Zielgerichtetes Gewinnen durch nachhaltigen Aufbau von Kundenbeziehungen. Ein Abschwung ist der Moment, in dem die Kundenloyalität entweder gewonnen oder verloren wird. Es ist ein Moment der erhöhten Abwanderung, in dem die Kunden ihre Ausgaben genauer unter die Lupe nehmen und nach den günstigsten Alternativen suchen. Aus diesem Grund investieren erfolgreiche Unternehmen in eine bessere Kundenbindung, um bestehende Kunden zu halten und neue Kunden zu gewinnen und so Wachstum und Marktanteile zu steigern.
Die durch die Rationalisierung und Automatisierung von Arbeitsabläufen erzielten Einsparungen können in den Aufbau von Business Intelligence investiert werden, um Kundensegmente auf der Grundlage der Auswirkungen der Rezession und der Anfälligkeit gegenüber der Konkurrenz gezielt anzusprechen. Unternehmen können sehr gezielte Verkaufsaktionen für Kunden mit dem höchsten Abwanderungsrisiko durchführen und gleichzeitig attraktive neue Angebote entwickeln, mit denen sie Kunden gewinnen können, die wahrscheinlich von ihren Wettbewerbern abwandern. Unternehmen können Cross-Sell/Upsell-Aktionen durchführen, um den Anteil des Geldbeutels von Kunden mit geringerem Risiko zu erhöhen. Ein weiterer wichtiger Ansatz ist die Investition in digitale Fähigkeiten, um Kunden am richtigen Ort, zur richtigen Zeit und zu ihren Bedingungen anzusprechen.
Proaktiv M&A betreiben. Trotz des turbulenten wirtschaftlichen und politischen Umfelds könnte 2022 ein hervorragendes Jahr für M&A werden. Basierend auf den Ergebnissen der ersten fünf Monate könnte 2022 bis zum Jahresende einen Transaktionswert von 4,7 Billionen US-Dollar erreichen, was es zum zweitbesten Jahr in der Geschichte machen würde. Wie Bain in seinem Global M&A Report Midyear 2022 erläutern, bieten turbulente Zeiten den Unternehmen die Möglichkeit, neue Fähigkeiten hinzuzufügen oder sich zu vergrößern, um Marktanteile zu gewinnen. Vorausschauende Unternehmen haben verstanden, dass Fusionen und Übernahmen ein entscheidender Hebel in der Strategieplanung vor der Rezession sind, der es ihnen ermöglicht, gestärkt aus dem Abschwung hervorzugehen. Denken Sie an die vielen Unternehmen, die sich während der Rezession 2008-2009 dem Dealmaking zuwandten. Während dieses Abschwungs unternahm Roche beispielsweise den aggressiven Versuch, Genentech für 46,8 Mrd. US-Dollar vollständig zu übernehmen, um es zu konsolidieren. Und diese Fusion kam zustande, als zwei andere Pharmariesen eigene Übernahmeangebote unterbreiteten: Pfizer kaufte Wyeth für 68 Milliarden Dollar und Merck zahlte 41 Milliarden Dollar für die Übernahme von Schering-Plough.
Trotz aller Unwägbarkeiten – von der Bewertung der Transaktionen über die Kreditmärkte bis hin zu Form, Ausmaß und Zeitpunkt eines Aufschwungs – sieht Bain solide Möglichkeiten für Unternehmen, die bereit sind zu handeln. Die Grundvoraussetzungen für Fusionen und Übernahmen sind nach wie vor gegeben. Wir leben immer noch in einer Welt, in der im Allgemeinen Kapital für Transaktionen verfügbar ist. Viele Unternehmen verfügen nach wie vor über starke Cashflows und Bilanzen; sie müssen diese nur weiterhin gut verwalten.
Unternehmen müssen damit beginnen, Gelegenheiten zu verfolgen, indem sie sich ein klares Bild über die gesamte Bandbreite möglicher Ergebnisse in fünf Schlüsselbereichen der Unsicherheit bei Fusionen und Übernahmen machen: Kapitalkosten, Kapitalverfügbarkeit, Auswirkungen der Inflation auf die Margen, Umfang vs. Skalendeals und Vorschriften/Einflussbereiche. Darüber hinaus ist es von entscheidender Bedeutung, ein strategisches Grundprinzip festzulegen und eine Pipeline potenzieller Geschäfte zu entwickeln. Bain-Untersuchungen haben ergeben, dass die klare Formulierung einer Wachstumsstrategie, bevor ein Geschäft in Betracht gezogen wird, und die Prüfung mehrerer Kandidaten vor der Auswahl eines Ziels die Erfolgsaussichten eines Geschäfts erhöhen.
Adaptiv übersetzter Artikel von Jason Heinrich et al, Bain USA, der am 15.7.22 veröffentlicht unter https://www.bain.com/insights/the-new-recession-playbook/?utm_source=twitter&utm_medium=social_organic&utm_content=7923255340&linkId=185984973
