Wie Sie variable Vergütung im Vertrieb wirkungsvoll gestalten

by in "ImPuls des Tages", Vertrieb

variable Vergütung

Die Frage, ob man mit Geld motivieren kann, wird nicht nur in der Literatur sehr kontrovers diskutiert, sondern auch im Management. Die Frage nach Geld als Motivator ist in letzter Zeit stark fokussiert worden.

Interessanter Weise sagen 87% der in der aktuellen Deloitte-Studie befragten Vertriebler, dass eine variable Vergütung im Vertrieb einen entscheidenden Anreiz für hohe Leistungen bietet. Also scheint trotz aller gegenteiligen Diskussionen Geld, d. h. Einkommen der nach wie vor wichtigste Motivator zu sein. Er rangiert in der Wichtigkeit noch vor Aspekten wie work-life-balance, Aufstiegsmöglichkeiten, Weiterbildung etc.

Der Trugschluss, dass Geldanreize nicht zu besseren Ergebnissen führen

Als Vergütungsberater mache ich sehr häufig die Erfahrung, dass Führungskräfte die stimulierende Wirkung von variabler Vergütung im Vertrieb in Frage stellen, während die betroffenen Mitarbeiter bei der Frage, was sie motiviere, sehr direkt auf das Thema Geld zu sprechen kommen. Gerade bei Außendienstmitarbeitern spielt erfahrungsgemäß die variable Vergütung im Vertrieb als Motivator und Leistungsanreiz eine herausragende Rolle.

Hierzu Jörg Zeyringer („Der neue Treppenläufer – wie man sich und andere motiviert“):

Die Ergebnisse meiner wissenschaftlichen Untersuchung, an der rund 1.000 Menschen aus verschiedenen Branchen und unterschiedlichen hierarchischen Ebenen teilnahmen, konnten meine Thesen (bzgl. der starken Wirkung von Geld als Motivator – der Autor) nicht widerlegen. Im Gegenteil, es gab weitere Befunde, die dafürsprachen. Die Befragten wurden gebeten, aus einer Liste von 17 Faktoren jeweils jene 3 mit dem größten Einfluss auf eine Steigerung der Arbeitsmotivation auszuwählen. Als mit Abstand wichtigster Faktor stellte sich Geld heraus. „Ein Gehalt, das meiner Leistung und meiner Arbeitssituation entspricht“ wurde sowohl als erster, als auch als zweiter und dritter Faktor jeweils am häufigsten genannt.

Was gut gemachte variable Vergütungssysteme bewirken

Dabei ist festzustellen, dass herkömmliche variable Vergütung im Vertrieb in Bezug auf Motivation und Leistungsanreiz starke Schwächen aufweist.

Herkömmlicher variablen Vergütung im Vertrieb gelingt es immer weniger, die Vertriebsmitarbeiter im Sinne des Unternehmens auf die wichtigen und nachhaltigen Ziele auszurichten bzw. sie zu engagierter Leistung zu motivieren.

Das Vorhandensein von Zielen gilt heute unbestritten als Voraussetzung dafür, überhaupt Motivation entstehen zu lassen. Ziele geben dem eigenen Handeln eine Richtung, sie unterscheiden Wichtiges von Unwichtigem und lenken die Kraft der Mitarbeiter auf die definierten Prioritäten. Nicht umsonst sind Unternehmen, die ihre Mitarbeiter zielorientiert führen und vergüten, nachweislich erfolgreicher als andere.

Gut gemachte variable Vergütung im Vertrieb ist heute also zielorientiert, bezieht möglichst viele Mitarbeiter des Unternehmens in die leistungsorientierte Vergütung ein und macht an den persönlichen Ergebnissen des Mitarbeiters fest. Gut gemachte variable Vergütung im Vertrieb führt so zu leistungsgerechteren Einkommen, indem sich der High Performer auch in seinem Einkommen vom Low Performer abhebt.

Was gut gemachte variable Vergütung im Vertrieb nicht will: eine „Gießkannenlösung“, bei der alle Mitarbeiter pauschal am Erfolg des Unternehmens oder des gesamten Vertriebs beteiligt werden. So sinnvoll ein derartiges Element in der variablen Vergütung im Vertrieb auch sein kann, es wäre nicht erfolgversprechend, die gesamte variable Vergütung des Mitarbeiters an solch einer pauschalen Lösung festzumachen.

Wer Mitarbeiterverhalten über die variable Vergütung im Vertrieb beeinflussen will, muss an der individuellen Leistung der Mitarbeiter andocken.

Jede gut entwickelte variable Vergütung im Vertrieb ist stets ein „Maßanzug“ für das Unternehmen, sowohl in Bezug auf die zu vergütenden Leistungskriterien als auch in Bezug auf die Vergütungstechnik und ebenso in Bezug auf den Verlauf der variablen Vergütungskurve.

Anforderungen an die variable Vergütung im Vertrieb

Unternehmen stellen an eine wirkungsvolle variable Vergütung im Vertrieb heute ganz klare Anforderungen:

  • Die Ziele des Unternehmens bzw. des Vertriebs sollen zu Zielen der einzelnen Mitarbeiter heruntergebrochen werden. Die variable Vergütung im Vertrieb soll an den eigentlichen Interessen des Unternehmens festmachen. Die Vergütung muss helfen, diese Ziele voranzubringen.
  • Der Motivation zu einer außergewöhnlichen Leistung soll durch die variable Vergütung im Vertrieb gefördert werden, sie soll spannend sein. Die Mehrleistung soll sich deutlich mehr lohnen als in herkömmlichen Systemen der variablen Vergütung im Vertrieb.
  • Teamdenken soll entwickelt werden durch die Einbeziehung aller vertrieblichen und vertriebsnahen Mitarbeiterbereiche. Alle sollen in das System der Führung, Steuerung und Vergütung einbezogen werden unter Anwendung eines einheitlichen Vergütungsansatzes.
  • Mehr Vergütungsgerechtigkeit soll in der neuen variablen Vergütung im Vertrieb ermöglicht werden, indem die eigentliche Leistung des Mitarbeiters möglichst unter Ausschluss von Zufälligkeiten vergütet werden soll (z.B. über Ziele, die den jeweiligen Möglichkeiten entsprechen, die der Mitarbeiter in seinem Verantwortungsbereich vorfindet).
  • Die variable Vergütung im Vertrieb soll flexibel und offen sein für Anpassungen an veränderte Marktsituationen und strategische Ausrichtungen des Unternehmens.
  • Durch die Vergütung von Deckungsbeiträgen soll ein hohes Interesse des Mitarbeiters geschaffen werden, gewinnsteigernd zu agieren.
  • Die variable Vergütung im Vertrieb soll zu einer langfristigen Entwicklung der Kompetenzen des Mitarbeiters führen und damit auch „weiche“ Performance-Kriterien beinhalten.

Win-win-Situationen im variablen Vergütungsmodell schaffen

Bei der Gestaltung der variablen Vergütung im Vertrieb kommt es darauf an, Win-win-Situationen sicherzustellen. Gut gemachte Systeme der variablen Vergütung im Vertrieb haben nicht einseitig den Vorteil des Unternehmens im Auge, sondern sie verbinden Vorteile des Unternehmens mit Vorteilen des Mitarbeiters. Das Unternehmen führt die neue variable Vergütung im Vertrieb ein, um selbst zu besseren Ergebnissen zu kommen. Dies funktioniert aber nur dann, wenn auch die Mitarbeiter ihre Ziele erfüllen/übererfüllen und dafür gute Einkommen erzielen. Das Unternehmen profitiert und gibt einen Teil dieses Profits an die Mitarbeiter weiter, und zwar im Rahmen einer „spannend“ gestalteten variablen Vergütung im Vertrieb.

Gut gemachte Systeme der variablen Vergütung im Vertrieb rechnen sich

Bei der Gestaltung einer neuen variablen Vergütung im Vertrieb kommt es darauf an, die „richtigen“ Leistungskriterien in die Vergütung einzubringen, nämlich die, die das Unternehmen langfristig fördern und dauerhaft erfolgreich machen. So rechnet sich ein gut und professionell konzipiertes System der variablen Vergütung im Vertrieb: Mit der Einführung der neuen variablen Vergütung sind durchweg spürbare und nachhaltige Ertragsverbesserungen für das Unternehmen verbunden. Untersuchungen zeigen außerdem, dass Unternehmen, die ihre Mitarbeiter zielorientiert führen und vergüten, spürbar bessere Ergebnisse erwirtschaften als diejenigen, die es nicht tun und traditionell führen und vergüten (z.B. auf Provisionsbasis).


Dr. P. Kieser

Dr. Heinz-Peter Kieser ist Inhaber eines Beratungsunternehmens, das sich mit der Einführung von leistungsorientierten Vergütungssystemen befasst. Dr. Kieser besitzt Erfahrung aus über 900 Vergütungsumstellungen in Unternehmen der verschiedensten Größen und Branchen. Außerdem ist er Autor des Buchs „Moderne Vergütung im Vertrieb“

 

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.