Der FMCG-Vertrieb im deutschen LEH steht vor einer spürbaren Weiterentwicklung. Dabei geht es nicht um ein „Entweder-oder“ zwischen Verhandlungs- und Performance-Kompetenz, sondern um eine neue Gewichtung. Verhandeln bleibt ein zentraler Bestandteil der KAM-Rolle – doch die Fähigkeit, Performance zu steuern und zu verbessern, gewinnt deutlich an Bedeutung.
Die klassische Rolle: Verhandlung als Kernkompetenz
Historisch war der Key Account Manager im deutschen LEH vor allem eines: ein exzellenter Verhandler. Jahresgespräche mit EDEKA, REWE oder der Schwarz-Gruppe drehten sich um Konditionen, WKZ, Aktionsmechaniken und Platzierungen. Diese Kompetenz bleibt unverzichtbar – denn auch künftig werden Konditionen verhandelt, Budgets priorisiert und Kompromisse gefunden.
Die neue Realität: Mehr Dynamik, mehr Nachsteuerung
Was sich jedoch verändert hat, ist das Umfeld. Absatzentwicklungen, Verfügbarkeiten und Aktionswirkungen lassen sich heute deutlich schneller und granularer messen. Gleichzeitig steigen die Erwartungen des Handels an Transparenz, Verlässlichkeit und operative Umsetzung.
In dieser Realität reicht es nicht mehr aus, einmal im Jahr gut zu verhandeln. Erfolgreiche FMCG-Hersteller ergänzen das klassische Jahresgespräch durch regelmäßige, datenbasierte Performance-Reviews. Im Mittelpunkt stehen wenige, gemeinsam definierte KPIs – typischerweise Abverkauf, On-Shelf-Availability und Aktionswirkung.
Die erweiterte Rolle des KAM
Damit entwickelt sich die Rolle des Key Account Managers weiter. Er bleibt Verhandlungsführer – wird aber zusätzlich zum Performance Manager auf Kundenebene. Seine Aufgabe ist es, Abweichungen frühzeitig sichtbar zu machen, Ursachen zu strukturieren und gemeinsam mit dem Handel konkrete Maßnahmen abzuleiten.
Nachsteuerung braucht Infrastruktur und klare Regeln
Diese Entwicklung funktioniert nur, wenn Organisation und Infrastruktur mitziehen. Erfolgreiche Unternehmen schaffen:
- eine abgestimmte Datenbasis als „Single Source of Truth
- klare Ampellogiken für zentrale KPIs
- definierte Nachsteuerungsregeln statt Ad-hoc-Abstimmungen
Der Key Account Manager muss dabei nicht alles selbst lösen – aber er orchestriert die relevanten internen Funktionen und sorgt für Geschwindigkeit in der Entscheidung.
Hersteller, die diesen Weg gehen, berichten von:
- deutlich sachlicheren Jahresgesprächen
- höherer Akzeptanz für Sortiments- und Platzierungsentscheidungen
- schnellerer Reaktion auf Performance-Probleme
- einer stärkeren strategischen Rolle des KAM beim Kunden
Verhandlungskompetenz bleibt wichtig – sie wird jedoch durch Performance-Kompetenz wirksamer.
Fazit
Key Account Management im deutschen LEH entwickelt sich vom verhandlungsgetriebenen Modell hin zu kontinuierlichem Performance-Management. Wer heute bereit ist, sich auf wenige KPIs, klare Entscheidungsregeln und regelmäßige Reviews einzulassen, gewinnt an Wirkung – intern wie extern.
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