Erstaunliche 70 % der digitalen Transformationen scheitern. Obwohl die meisten Unternehmen und Führungskräfte wissen, wie wichtig es ist, sich mit der Technologie weiterzuentwickeln und digitale Prozesse und Lösungen zu schaffen, ist die Umsetzung eine andere Herausforderung. Viele Unternehmen haben sich um die digitale Transformation bemüht, sind aber auf Hindernisse gestoßen. Wenn man versteht, was bei den folgenden drei Unternehmen schief gelaufen ist, kann man Hinweise darauf finden, was zu vermeiden ist und wie zukünftige digitale Transformationen in die richtige Richtung gelenkt werden können
- Die Mehrheit der digitalen Transformationsbemühungen stößt auf Hindernisse und scheitert
- GE schuf eine neue digitale Geschäftseinheit, konzentrierte sich aber auf die Größe statt auf die Qualität
- Ford gründete einen neuen digitalen Service, der vom Rest des Unternehmens getrennt war, anstatt digitale Lösungen zu integrieren
- Procter & Gamble berücksichtigte weder die Konkurrenz noch den drohenden Wirtschaftsabsturz
- Diese Fehltritte können für die digitale Transformation zum Verhängnis werden, aber alle drei Unternehmen haben es noch einmal versucht und waren erfolgreicher
Es ist wichtig festzuhalten, dass diese Unternehmen, obwohl sie bei ihren ersten Bemühungen zur digitalen Transformation gescheitert sind, in der Lage waren, Korrekturen vorzunehmen, um in Zukunft erfolgreich zu sein. Eine fehlgeschlagene digitale Transformation bedeutet nicht das endgültige Aus für ein Unternehmen, aber sie kann in Form von verlorenem Geld, Ressourcen, Zeit und Glaubwürdigkeit unglaublich kostspielig sein.
GE
Im Jahr 2011 begann GE mit großen Investitionen, um sich im Bereich der digitalen Software zu behaupten, indem es eine riesige IoT-Plattform aufbaute, Produkte mit Sensoren ausstattete und seine Geschäftsmodelle für Industrieprodukte umgestaltete. Der nächste Schritt erfolgte 2015 mit der Gründung einer neuen Geschäftseinheit namens GE Digital. Ziel war es, GE durch die Nutzung von Daten in ein technologisches Kraftzentrum zu verwandeln. Obwohl Milliarden von Dollar in GE Digital und seine Tausenden von Mitarbeitern investiert wurden, sank der Aktienkurs des Unternehmens weiter und andere Projekte litten. GE Digital geriet schnell in das Muster, den Aktionären Gewinne vorlegen zu müssen, und konzentrierte sich mehr auf kurzfristige Ziele und Gewinne als auf langfristige innovative Ziele und Erträge. Der CEO wurde bald entlassen.
Lektion: Konzentrieren Sie sich auf Qualität, nicht auf Quantität. GE versuchte, zu viel zu tun, ohne sich in irgendeinem Bereich wirklich strategisch zu konzentrieren. Das Unternehmen war einfach zu groß, um alles auf einmal umzugestalten, vor allem ohne eine echte Vision dessen, was es erreichen wollte. Digitale Transformationen lassen sich oft am besten mit einer Handvoll leidenschaftlicher Menschen durchführen, die anstelle von Tausenden von Mitarbeitern die Führung übernehmen.
Ford
Im Jahr 2014 versuchte der klassische amerikanische Automobilhersteller Ford eine digitale Transformation, indem er ein neues Segment namens Ford Smart Mobility schuf. Ziel war es, digital gesteuerte Autos mit verbesserter Mobilität zu bauen. Die Probleme entstanden, als die neue Sparte nicht in den Rest von Ford integriert wurde. Es hatte nicht nur seinen Sitz weit weg vom Rest des Unternehmens, sondern wurde auch als eigenständige Einheit ohne Zusammenhalt mit anderen Geschäftsbereichen betrachtet. Während Ford enorme Summen in das neue Unternehmen steckte, gab es in anderen Bereichen des Unternehmens Qualitätsprobleme. Der Aktienkurs von Ford sank drastisch, und der CEO trat einige Jahre später zurück.
Lektion: Integrieren Sie die Bemühungen um die digitale Transformation in den Rest des Unternehmens. In diesem Fall handelte es sich bei der digitalen Transformation weniger um eine tatsächliche Umgestaltung als vielmehr um einen Schwenk in ein neues Geschäftsfeld. Um erfolgreich zu sein, muss die digitale Transformation in das Unternehmen integriert werden.
Procter & Gamble
Im Jahr 2012 machte sich der Konsumgüterriese Procter & Gamble auf den Weg, „das digitalste Unternehmen der Welt“ zu werden. Das Unternehmen war bereits führend in der Branche, als es beschloss, die Digitalisierung auf die nächste Stufe zu heben. Das breit angelegte Ziel führte jedoch zu breit angelegten Initiativen, denen es an Zweckmäßigkeit fehlte. In Verbindung mit einer einbrechenden Wirtschaft stand P&G von Anfang an vor Problemen. Der CEO wurde bald vom Aufsichtsrat zum Rücktritt aufgefordert.
Lektion: Schauen Sie sich die Konkurrenz an. Die Investitionsrendite für eine weitreichende und teure digitale Transformation war gering, vor allem angesichts der Anzeichen einer sich abzeichnenden Wirtschaftskrise. P&G hätte wahrscheinlich mehr Erfolg haben können, wenn es sich auf kleinere digitale Anstrengungen konzentriert hätte, die gezielter auf seine bestehenden Produkte und Prozesse ausgerichtet gewesen wären. P&G hat es versäumt, die Entwicklungen in der Branche zu beobachten, um festzustellen, dass das Unternehmen seinen Konkurrenten bereits voraus war und wie es um die Wirtschaft bestellt war. Eine digitale Transformation nur um der Transformation willen wird nicht effektiv sein. Sie muss alle externen Faktoren berücksichtigen und eng mit der Strategie verknüpft sein.
Eine digitale Transformation ist ein kompliziertes und riskantes Unterfangen. Wenn sie richtig durchgeführt wird, kann sie zu erstaunlichen, zukunftssicheren Ergebnissen führen, aber wenn sie falsch durchgeführt wird, kann sie extrem kostspielig und peinlich für das Unternehmen sein. Diese gescheiterten Transformationen zeigen häufige Fehltritte, aber die Unternehmen dahinter beweisen, dass Scheitern nicht das Ende des Weges ist und dass eine erfolgreiche digitale Transformation möglich ist.
*Dieser Artikel wurde zuerst auf forbes.com veröffentlicht.
Adaptiv übersetzter Artikel von Blake Morgan, der am 26.8.21 in ihrem Newsletter veröffentlicht wurde
https://www.linkedin.com/pulse/companies-failed-digital-transformation-what-we-can-learn-morgan-1c
Blake Morgan ist eine Futuristin für Customer Experience. Blake ist die Autorin von zwei Büchern, zuletzt „The Customer Of The Future: 10 Guiding Principles For Winning Tomorrow’s Business“ (HarperCollins). Ihr erstes Buch war „More is More: How The Best Companies Work Harder And Go Farther To Create Knock Your Socks Off Customer Experiences“. Zu Blakes Kunden zählen Comcast, Genentech, Accor Hotels, Accenture, Parker Hannifin, Ericcson, Omron, Verizon, Adobe und viele mehr. Blake ist Gastdozentin an der Columbia University und Adjunct Faculty am Rutgers MBA-Programm. Sie ist Mitarbeiterin von Forbes und der Harvard Business Review. Blake ist Gastgeberin des The Modern Customer Podcast und einer wöchentlichen Video-Serie über Customer Experience auf YouTube. Sie hat mit Accenture, Intel, Verizon Wireless und vielen anderen zusammengearbeitet. Sie lebt mit ihrem Mann, ihren zwei Kindern und zwei Hunden in der Bay Area.
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