Vorteile eines variabel vergüteten Innendienstes

Herkömmliche variable Vergütung zielt nur auf den Außendienst ab. Welchen Mehrwert eine variable Vergütung unter Einbeziehung des Innendienstes für das gesamte Unternehmen birgt.

Die Unternehmensumwelten ändern sich heute rascher als je zuvor. Vormals konnte eine variable Vergütung im Vertrieb gut 20 bis 30 Jahre halten. Heute besteht oft im Zwei-Jahres-Turnus die Notwendigkeit, das bestehende System der variablen Vergütung im Vertrieb an neue Markterfordernisse anzupassen. Dabei kommt es darauf an, ein Vergütungsmodell zu konstruieren, welches in Arbeitsverträgen und Betriebsvereinbarungen einerseits Bestand hat, welches aber andererseits inhaltlich immer an neue Veränderungen angepasst werden kann. Der Vergütungsrahmen bleibt, die Vergütungsinhalte ändern sich, um immer die Leistungskriterien zu vergüten, die aktuell eine Rolle spielen und dem Unternehmen weiterhelfen (zum Beispiel Forcierung der aktuellen Produkte und Kunden).

„Gut gemachte“ Systeme der variablen Vergütung im Vertrieb sind nicht nur durch Fokussierung auf Leistung und motivierende Vergütungsverläufe gekennzeichnet, sondern sie üben eine hohe Attraktivität auf leistungsstarke Mitarbeiter aus. Gerade solche Mitarbeiter erkennen die Chancen, die in diesen Vergütungsansätzen stecken. Die Qualität der Mitarbeiter verändert sich in Richtung Selbststeuerung und Eigenverantwortlichkeit: Wer in Ziele eingebunden ist, muss nicht mehr „gegängelt“ werden.

Teamgedanke wird gestärkt

Darüber hinaus entfaltet die Teamorientierung in qualifizierten Ansätzen der variablen Vergütung im Vertrieb ihre Wirkung: Die Vielzahl der Mitarbeiter, die in das Führungs- und Vergütungssystem eingebunden ist, arbeitet aufeinander zu, die Mitarbeiter verfolgen die gleichen Interessen. Deshalb muss darauf geachtet werden, vernetzte Vergütungssysteme aufzubauen, bei denen sich die Vergütungskriterien der verschiedenen Mitarbeiterbereiche wechselseitig stützen.

Ein – eher selten beachteter – Vorteil der modernen variablen Vergütung im Vertrieb liegt in der gestiegenen Kostenflexibilisierung des Unternehmens. Je mehr Mitarbeiter in die variable Vergütung eingebunden sind, desto wirkungsvoller „atmen“ die Personalkosten mit dem konjunkturellen Auf und Ab des Unternehmens. Das Unternehmen ist in schlechten Zeiten damit stabiler und krisenresistenter. In guten Zeiten profitieren die Mitarbeiter von der Markt- und Unternehmensentwicklung.

Die neue variable Vergütung im Vertrieb

Aus Sicht der Mitarbeiter hat die Umstellung auf eine neue variable Vergütung im Vertrieb etwas Bedrohliches. Wie kann dennoch Akzeptanz erreicht werden?

Es wird zunächst darauf ankommen, die Mitarbeiter durch die Umstellung nicht schlechter zu stellen: Mehr- oder Mindereinkommen darf sich nur durch die zukünftige Mitarbeiterleistung ergeben. Aus Sicht der Mitarbeiter erfolgt die Umstellung also einkommensneutral, aus Sicht des Unternehmens kostenneutral.

Darüber hinaus sollten die Mitarbeiter zusätzlich für eine Übergangszeit abgesichert werden. Die neue variable Vergütung im Vertrieb soll bereits in vollem Umfang angewandt werden, während das alte Vergütungssystem als Absicherung dient. Der Mitarbeiter kann nach dem neuen Modell bereits mehr verdienen, jedoch nicht weniger, als ihm das alte Modell gebracht hätte.

Klarheit & Präzision, Transparenz & Kooperation

Weiterhin müssen die Mitarbeiter (und gegebenenfalls der Betriebsrat) an der Entwicklung des neuen Vergütungssystems der variablen Vergütung im Vertrieb beteiligt werden: In Workshops werden die Mitarbeiter an die neuen Ideen herangeführt, die damit ihre Bedrohlichkeit verlieren. Gute und arbeitsrechtlich saubere Ergänzungsverträge bzw. Betriebsvereinbarungen geben darüber hinaus Rechtssicherheit – sowohl dem Mitarbeiter als auch dem Unternehmen.

Ein qualifizierter Vergütungsansatz entfaltet seine Wirkung, legt Mitarbeiterpotenziale frei und konzentriert diese auf die richtigen Ziele. Die Ansprüche steigen: Nicht nur die Ansprüche an die Mitarbeiter, sondern auch diejenigen an die Führungskräfte. Gut gemachte variable Vergütung im Vertrieb zwingt zu Klarheit und Präzision, zu Transparenz und Kooperation.

Die neue variable Vergütung im Vertrieb kann durchaus als Meilenstein auf dem Weg zu einer qualifizierteren Unternehmensführung verstanden werden.


Dr. Heinz-Peter Kieser ist seit 1987 selbstständiger Unternehmensberater und seit 1990 Inhaber des Beratungsunternehmens Dr. Finkenrath, Dr. Kieser + Partner. Zuvor war er 17 Jahre in leitender Positionen in der deutschen Wirtschaft mit Schwerpunkt Vertrieb tätig. Die Schwerpunkte seiner Beratungstätigkeit liegen in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Controlling. Spezielles Aufgabengebiet ist die Einführung von leistungsorientierten Vergütungskonzepten im Vertriebs-Außendienst und -Innendienst sowie in weiteren Unternehmensbereichen. Insgesamt wurden über 800 Unternehmen auf neue Vergütungssysteme umgestellt. In den vergangenen Jahren ist Dr. Kieser in der betriebswirtschaftlichen Fachpresse durch zwei Standardwerke zur variablen Vergütung im Vertrieb bekannt geworden (u.a. „Variable Vergütung im Vertrieb“).

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