Wie können mittelständische Lebensmittelhersteller ihre Internationalisierung vorantreiben?

by in "ImPuls des Tages", Marketing, Unternehmensführung

Internationalisierung

Mehr als 89% der Exporte aus Deutschland stammen von nur 10% der deutschen Unternehmen – in der Regel größeren Unternehmen. Viele kleinere und mittelständische Lebensmittelhersteller haben ein geringes oder noch gar kein Exportgeschäft. Die Süßwarenbranche stellt mit einem Exportanteil von ca. 66% eine der wenigen Ausnahmen dar. Häufig ist der Export jedoch eher als zufällige Opportunität entstanden und ist kein strategisches Geschäftsfeld.

In fast allen Lebensmittelbranchen ist der deutsche Markt einer der führenden auf der Welt und verfügt über ein sehr attraktives Absatzpotenzial. Aber er ist auch hart umkämpft, preisgetrieben und von starken Handelskunden geprägt.  Eine gut geplante Internationalisierung kann dazu beitragen, das Risiko der Abhängigkeit vom deutschen Markt zu mindern und neue, idealerweise noch profitablere, Absatzmärkte zu finden.

Zur Vermeidung interner Widerstände und um offen an die Aufgabe heranzugehen, kann es sinnvoll sein, ein derartiges Projekt gemeinsam mit einem erfahrenen und spezialisierten externen Partner umzusetzen. So wird zusätzlich ein unvoreingenommener Blick auf mögliche „not-invented-here-Syndrome“ gewährleistest. Zur Projektsteuerung hat sich eine Vorgehensweise nach der OGSM-Methodik bewährt. Dadurch wird sichergestellt, dass Ziele, Strategien, Maßnahmen, Verantwortlichkeiten und Timings klar definiert und aufeinander abgestimmt sind.

Im ersten Schritt erfolgt eine interne und externe Analyse der aktuellen Situation. Das Ergebnis bildet die Grundlage eines ersten Projekt-Workshops, bei dem die quantitative Projektziele definiert werden: z.B. Exportquote, Umsatz, Profitabilität, usf.

Anschließend werden Strategien und Maßnahmen und Verantwortlichkeiten entwickelt und in einem zweiten Strategie-Workshop gemeinsam festgelegt. Hierbei erfolgt auch die Priorisierung der Maßnahmen nach finanziellem Ergebnisbeitrag und Umsetzungsgeschwindigkeit.

Welche grundlegenden Analysen sind erforderlich?

Neben den Erwartungen der Geschäftsführung wird in Gesprächen mit den verantwortlichen Mitarbeitern der aktuelle Stand des internationalen Geschäfts abgeklärt. Zur Analyse der Marktpotenzials eignet sich eine Heat Map, mit der die möglichen Auslandsmärkte nach Marktattraktivität und Marktpotenzial priorisiert werden.  Die Marktattraktivität berücksichtigt beispielsweise wirtschaftliche und politische Kriterien aber auch den Entwicklungsstand des Handels sowie Profitabilität. Das Marktpotential beruht auf Marktgröße, zukünftigen Wachstumschancen oder Wettbewerbssituation.

Wettbewerbs-Position

Für die priorisierten Auslandsmärkte werden danach analysiert:

  • Welche Sortimente haben ein internationales Potenzial bzw. welche Anpassungen sind notwendig?
  • Wie sieht die Preisstruktur in den priorisierten Märkten aus?
  • Wie kann der Zugang zu den Absatzkanälen erfolgen, wie ist die beste Form des Markteintritts (Distributoren, Agentur, Direktvertrieb)?

Einige dieser Themen lassen sich gut in Experten Interviews mit Experten für die jeweiligen Märkte vertiefen. Eine SWOT-Analyse fasst die Ergebnisse der ersten Projektphase zusammen und ermöglicht, mögliche Wettbewerbsvorteile bei einem Markteintritt in Potenzialmärkten zu ermitteln.

Wie kann eine robuste Markteintrittsstrategie erarbeitet werden?

Eine Markteintrittsstrategie benötigt klare messbare Ziele. Deren Definition erfolgt in einem Strategie-Workshop auf Basis der Ergebnisse des Analysephase. Mögliche quantifizierbare Ziele sind beispielsweise Umsatz, Absatz, Deckungsbeitrag sowie Exportquoten. Die Gesamtziele werden dann top-down auf einzelne Märkte heruntergebrochen und später zur Validierung aus der Summe der Einzelmärkte summiert (bottom-up).

Ein wichtiger Aspekt ist die Preisgestaltung. Diese muss die deutschen Preisstruktur berücksichtigen. Aufgrund der zunehmenden Transparenz ist es für ausländische Distributoren oder Handelspartner heute sehr einfach, (Verbraucher-)Preise in Deutschland zu ermitteln und zu vergleichen. Dies kann ganz einfach über die Webshops der deutschen Händler erfolgen. Abweichungen müssen daher erklärbar sein. Transportkosten, notwendige Produktanpassungen oder Differenzierungen können als Argumente gegenüber internationalen Kunden genutzt werden.

Häufig wird der deutsche Handel auch im europäischen Ausland beliefert. In diesen Märkten muss genau geprüft werden, ob und wie andere Handelspartner zu vergleichbaren, wettbewerbsfähigen Preisen beliefert werden können. Es gibt Situationen, unter anderem bei notwendiger Zusammenarbeit mit Distributoren, in denen dies nicht möglich sein wird.

Bei dieser Projektphase ist es wichtig, dass vor allem diejenigen beteiligt sind, die die Strategie umsetzen müssen, und die Ziele gemeinsam festgelegt werden. So lassen sich interne Widerstände und auch Ängste schneller reduzieren.

Entwicklung von Strategien und Maßnahmen erfolgt zeitgleich, damit diese aufeinander abgestimmt sind

Nachdem die Ziele gemeinsam entwickelt sind, werden die Strategien entwickelt, mit denen diese Ziele erreicht werden können.  In der OGSM-Methodik werden Strategien unterschieden zwischen i) „Where to play“, ii) „How to win“ und iii) „Capabilities“. Where to play umfasst z.B. die priorisierten Länder, die Vertriebskanäle und das entsprechende Sortiment.

Die How to win Strategien beinhalten mögliche Differenzierungsmerkmale – für den Fall, dass bewusst eine Kosten- und Preisführerschaft in den ausländischen Zielmärkten ausgeschlossen werden kann. Alleinstellungsmerkmale können Qualitätsführerschaft oder besondere, innovative Technologien sowie spezielle Produkteigenschaften sein. Aber auch ein besonderes Verbraucherverständnis oder eine einzigartige Markenpositionierung sind mögliche Differenzierungsmerkmale. Die deutsche Herkunft ist bereits eine gute Basis in vielen Auslandsmärkten – aber nicht in allen!

Die Festlegung der notwendigen Ressourcen ist ein weiterer wichtiger Schritt. Diese betreffen die Fähigkeiten und Anzahl der Mitarbeiter, Budgets für Kundenbetreuung, Distribution und Vermarktung aber auch notwendige interne Prozesse sowie Systeme und Marktdaten. Wichtig ist auch die Berücksichtigung der erforderlichen Produkt-Deklarationen in den jeweiligen Auslandsmärkten.

Abschluss des Strategie-Workshops ist die Priorisierung der Maßnahmen und Initiativen. Dies sollte auf Basis Umsetzungsgeschwindigkeit sowie Ertragshebel erfolgen.  Kritische Milestones und die funktionsübergreifende Koordination hinsichtlich Verantwortlichkeiten und Timings werden festgelegt.

Eine Internationalisierungsstrategie bietet außerordentliche Wachstumschancen. Sie dient aber auch dazu, die Abhängigkeit vom deutschen Markt zu verringern. Es ist sinnvoll, ein derart komplexes Projekt mit Hilfe eines spezialisierten externen Partners umzusetzen, um sowohl interne Widerstände als auch interne blinde Flecken bei Analyse und Strategie-Entwicklung zu vermeiden. Nicht nur die Geschäftsführung, sondern vor allem die für die Umsetzung Verantwortlichen müssen von Projektanfang an eingebunden werden.

Für weitere Informationen stehen wir gern zur Verfügung. Wir freuen uns auf Feedback, Anregungen, Kommentare und über mögliche Fragen zur beschriebenen Methodik.

 

Karel Alexander +49 160  182 5841 ; Bertram Laack  +49 173 453 3331

 

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