Unternehmen, die sich mit Fragen der zeitgemäßen Vertriebsvergütung befassen, legen in aller Regel großen Wert auf einen teamorientierten Ansatz. Während sich die klassische Provision eher auf den Außendienst konzentriert, gehen moderne Ansätze im Vertrieb davon aus, möglichst viele Mitarbeiterbereiche in die Provision einzubeziehen: Innendienst im Vertrieb, Service, Produktmanagement, Projektmanagement usw.
Was oftmals erstaunt, ist die Tatsache, dass heute schon über 60 Prozent der Innendienstmitarbeiter in eine Provision integriert sind. Diese Entwicklung vollzog sich in den letzten 10 Jahren sehr rasant, aber auch sehr konsequent.
„Gießkannenprinzip“ bei der Provision für den Innendienst im Vertrieb vermeiden
Wie baut man nun aber eine leistungsstarke Provision im Innendienst? Die meisten Unternehmen begehen den Fehler, die Innendienstvergütung einfach als Spiegelbild der Außendienstvergütung einzurichten, d.h. die gleichen Leistungskriterien zu vergüten, wie sie im Außendienst angesagt sind. Dies wird fälschlicherweise oft als „Teamvergütung“ verstanden. Oder es wird über die Provision im Innendienst einfach ein Unternehmensergebnis ausgeschüttet.
Nun hat der Innendienst aber andere Aufgaben als der Außendienst. Auch in Unternehmensergebnissen findet sich der Mitarbeiter nicht wieder. Die Mitarbeiter müssen vielmehr die Provision, die sie vergütet bekommen, auch wirklich selbst beeinflussen können. Sonst verpufft die Wirkung der Provision.
„Gießkannen-Lösungen“ verursachen dem Unternehmen Kosten, zeitigen aber keine Wirkung. Solche Kriterien der Provision bewegen sich „zu weit entfernt“ vom einzelnen Mitarbeiter, der erhoffte Teamerfolg der Vergütung bleibt meist aus. Dementsprechend hat eine solche Vergütung oft nur Symbolcharakter, die gewollte Wirkung bleibt aus. Eine Provision, die ihre Wirkung nicht verfehlen soll, geht von denjenigen Tätigkeiten und Ergebnissen aus, die im Innendienst geleistet werden müssen. Diese können sich von Unternehmen zu Unternehmen nachhaltig unterscheiden.
Individuelle Ziele bringen den Erfolg bei der Provision im Innendienst
Eine anspruchsvolle Innendienstvergütung bindet einerseits die Mitarbeiter in genau die Ziele ein, die sie beeinflussen können und sollen, andererseits sind diese Ziele und Leistungskriterien so mit denen anderer Vertriebsbereiche, z.B. Außendienst, abgestimmt und vernetzt, dass sie sich wechselseitig stützen. Beispiele für solche Vergütungskriterien im Innendienst sind:
- Schnellere Durchlaufzeiten von Angeboten
- Umwandlung von Angeboten in Aufträge
- Erfassungsleistung (Quantität und Qualität)
- Rechtzeitige Information des Kunden über veränderte Liefertermine
- Qualifizierte Besuchsplanung/Terminvereinbarungen für den Außendienst
- Eigenumsätze
- etc.
Bei der Definition von beeinflussbaren Vergütungskriterien für eine Provision im Innendienst muss allerdings darauf geachtet werden, dass die Vergütungskriterien am Ende nicht die des Außendiensts „kannibalisieren“, sondern diese unterstützen.
Die Ziele und Leistungskriterien im Innendienst müssen also so mit denen des Außendiensts verzahnt werden, so dass eine wechselseitige Unterstützung über die Provision stattfindet. Dann erst entsteht eine wirkungsvolle Teamvergütung. Diese enge Vernetzung der Mitarbeiterbereiche – auch über den Innendienst hinaus – macht letztlich ein wesentliches Qualitätsmerkmal gut gemachter Provision im Vertrieb aus.
Die Ziele der einzelnen Mitarbeiter werden dabei aus den Unternehmenszielen abgeleitet. Im Prinzip ist dies der Grundgedanke, der der modernen Provision zugrunde liegt: Die differenzierten Unternehmensziele werden heruntergebrochen, bis beim einzelnen Mitarbeiter das Ziel ankommt, das er bewegen kann und damit den Erfolg des Unternehmens stützt.
Was ist nun das Geheimnis einer derart ganzheitlichen Provision im Innendienst?
Der Erfolg des einen Mitarbeiters, z.B. Außendienst, hängt von den Ergebnissen ab, die der andere Mitarbeiter, z.B. Innendienst, abliefert.
Eine gut konzipierte teamorientierte Provision ist also vernetzt, die Ziele bzw. Vergütungskriterien unterstützen sich wechselseitig. In einer weniger gut gemachten Vertriebsvergütung wird jeder Mitarbeiterbereich ausschließlich für sich betrachtet und die Provision jeweils nur für den einzelnen Bereich zugeschnitten. Dies kann durchaus zu einer wechselseitigen Behinderung führen, Markt und Kundenpotenziale gehen verloren.
Folgendes Video ist in diesem Zusammenhang interessant: https://www.youtube.com/watch?v=rnwfn-74rAM
Ist das neue Provisionssystem für den Innendienst mit Mehrkosten verbunden?
Nun könnte man ja annehmen, dass die bloße Einbeziehung der Innendienstmitarbeiter in das Provisionssystem mit Mehrkosten verbunden ist. Die meisten Unternehmen, die den Innendienst in das Provisionssystem integrieren wollen, gehen tatsächlich davon aus, dass die zukünftige variable Vergütung gewissermaßen on top gezahlt werden muss, also „aufgesattelt“ werden muss.
Das lösen wir im Rahmen unserer Beratung von Unternehmen allerdings gänzlich anders: Die Finanzierung des zukünftigen Provisionssystems im Innendienst erfolgt z.B. durch Umschichtung von fixen Einkommensanteilen in den Topf der variablen Vergütung hinein. Das Provisionssystem ist damit zunächst einmal kostenneutral.
Das funktioniert natürlich nur dann, wenn der Mitarbeiter, der auf das neue Provisionssystem umsteigt, entsprechend abgesichert wird: Für eine Übergangszeit von z.B. 2 Jahren kann der Mitarbeiter im Rahmen des neuen Provisionssystems bereits mehr verdienen, wenn die Ergebnisse entsprechend stimmen, jedoch nicht weniger als sein altes Fixum. Für diese Übergangszeit gilt also: Null Risiko und viele Chancen.
Um die Mitarbeiter jedoch dauerhaft im neuen Provisionssystem zu halten, sollte vielleicht noch der eine oder andere positive Aspekt mit dem Provisionssystem verbunden werden: Hier empfiehlt sich, z.B. den Kurvenverlauf der variablen Vergütung so zu gestalten, dass der Anstieg der Provision bei Zielübererfüllung dauerhaft steiler ist als bei Nicht-Zielerreichung. Hier gilt gewissermaßen als Dauerlösung: Das Provisionssystem birgt mehr Chancen als Risiken.
Dr. Heinz-Peter Kieser berät als Inhaber einer Unternehmensberatung für leistungsorientierte Vergütungssystems namhafte Unternehmen bei der Einführung neuer Vergütungskonzepte. Das Beratungsunternehmen besteht seit 40 Jahren und hat über 900 Unternehmen auf neue Vergütungssysteme umgestellt. Dr. Heinz-Peter Kieser ist Autor des Standardwerks „Variable Vergütung im Vertrieb“. https://ub-kieser.de/
