Vor ein paar Wochen saßen wir im Jahresgespräch eines großen deutschen Handelskonzerns und wurden mit Inhouse-Shopper-Daten konfrontiert mit der Bitte, die außerordentliche Leistungsfähigkeit in der Vermarktung zu honorieren. Als Vertreter eines Mittelständlers im Frische-Bereich hatten wir zwar die Standard-Marktdaten dabei, aber tiefergehende Analysen über Shopper, Einkaufs-Bons, Käuferreichweite etc. hatten wir nicht. Wir wurden überrollt mit Daten und Vermarktungsforderungen.
WAS TUN – wenn der Kunde Shopper- oder Vermarktungsdaten präsentiert?
Zunächst haben wir natürlich mit den Standard-Informationen argumentiert (Umsatz, Absatz, Nielsen Marktanteile, prop. Umsätze und prop. Absätze). Man hörte uns freundlich zu, aber verwies immer wieder darauf, wie leistungsstark man selbst im Vergleich mit anderen Handelskanälen sei und man möchte doch bitteschön sehen, dass sich durch die Vermarktung mit ihnen hier die besten Effekte erreichen lassen, wenn wir wachsen wollen. Nun ehrlich gesagt – mußten wir uns nach der üblichen Diskussion vertagen, da wir keinen Ansatz hatten, diese Argumentation komplett zu widerlegen. Wir mussten uns erstmal wieder „schlau“ machen, um überhaupt mit dieser Argumentation umzugehen und die damit verbundene WKZ-Forderung abzuschwächen bzw. abzuwehren.
Es reicht heute nicht mehr allein mit Umsatz, Absatz und Marktanteilen sich vorzubereiten.
Wir haben dann zunächst eine Übersicht erstellt, welche Daten wir brauchen und zwar nach folgenden Kategorien:
1, wichtig und dringend zu wissen
2. wichtig und gut zu wissen
3. wichtig und schön zu wissen.
WIchtig und dringend zu wissen: Wir haben zunächst in unsere eigenen Daten geschaut und überlegt was könnte im Vergleich gut sein. Wir haben in einem ersten Schritt eine Aktionsauswertung gemacht. Die basierte zwar auf sell-in Daten (Bevorratungs-Effekte), und haben das verglichen mit anderen ähnlichen Kunden. Dabei haben wir Kennziffern gebildet wie durchschnittlicher Absatz in Stück 6 Wochen vor der Aktion, durchschnittlicher Absatz in Stück 6 Wochen nach der Aktion, einen Sales-uplift Faktor und einen Post-Promotion Sales-Faktor. Diese haben wir dann über alle Kunden verglichen, um eine Benchmark zu haben. Wir stellten fest, dass die Aktionshäufigkeiten zwar überdurchschnittlich hoch bei diesem Kunden waren, aber die definierten Kennziffern nicht zeigten, dass die Promotions im Vergleich die gewünschten Effekte hatten. Ergo: Weniger ist mehr.
Wichtig und gut zu wissen: Wir haben uns auch gefragt, wie die Wachstumspotenziale dieses Kunden für uns eigentlich in den nächsten 3 Jahren sind. Dafür haben wir die Veröffentlichungen des Kunden und andere öffentliche Quellen verwendet, um eine Einschätzung zu erhalten. Darüber hinaus hatten wir uns entschieden, Potenzialsausschöpfungsdaten zu kaufen, um speziell für unsere Kategore die Käuferpotenziale zu bestimmen. Ergo: So gut wie uns der Kunde weißmachen wollte, war er in unserer Kategorie nicht. Auch blieb das Kategorie-Wachstum im Markt im Vergleich zurück.
Wichtig und schön zu wissen. Natürlich spricht jeder über Käuferdaten und Shopperwanderungen. Diese anzuschaffen bedarf aber der genauen Überlegung, habe ich die Ressourcen, diese überhaupt gezielt auszuwerten. Erst wenn Sie diese Frage beantwortet haben, sollten Sie diese Daten gezielt für Ihre Kategorie einsetzen. Wir haben es gemacht, um letztlich auch Shopperwanderungen zu sehen in unserer Kategorie.
Augenhöhe wieder hergestellt – Forderungen auf die Leistungsfähigkeit des Kunden in der Kategorie zurückgefahren
So gewappnet gingen wir wieder zum Kunden. Die Diskussion nahm jetzt einen komplett anderen Verlauf. Wir haben viel mehr über Vermarktung und die Effizienz und Effektivität der Kundeninstrumente gesprochen, im Vergleich zu dem was wir wussten. Es wurde sogar etwas konstruktiver vom Kunden, da wir gemeinsame, neue Vermarktungsmöglichkeiten disktutierten und einen Test vereinbart hatten. Das Gespräch hatte zur Folge, dass die geforderten Investments bei weitem nicht gemacht worden sind. Dass wir für unser Geld dann verbesserte Promotion- und Aktionsvereinbarungen durchsetzen konnten, war sicher ein Verdienst dessen, dass wir sehr spezifische Kategorieauswertungen über das Leistungsvermögen des Kunden hatten.
Erfolgsmessung – entscheidend für zukünftige Gespräche
Hausintern haben wir ein pragmatisches Reporting installiert, dass uns gestattet, die Vereinbarungen auf Effektivität und Effizienz im Zeitverlauf zu überprüfen. Und damit den Kunden natürlich regelmäßig in unseren Gesprächen informiert haben. Damit hatten wir die Grundlage für das nächste Jahr gelegt.
t.kleinschnittger@global-solutions-europe.com