Gemeinhin wird unter Nachhaltigkeit die Art und Weise des Wirtschaftens und die Gewinnerzielung in einem Unternehmen unter Berücksichtigung von ökologischen, ökonomischen und sozialen Standards verstanden. Die Diskussion um nachhaltiges Wirtschaften verengt sich häufig auf ökologische (Ressourcen, Energie, Emissionen) und soziale Standards (Tarifverträge und Arbeitsbedingungen).  Viele Unternehmen bauen deshalb reflexhaft eine Abwehrhaltung auf. Sie betrachten Nachhaltigkeit meistens als einen reinen Kostenfaktor, den es zu vermeiden oder zu minimieren gilt. Governance, nachhaltiges Wirtschaften und knappe Ressourcen scheinen sich auszuschließen.

Dabei verdrängen sie, dass sie mittelfristig keine Wahl haben. Sie müssen auf nachhaltiges Wirtschaften umstellen. Denn Kunden, Verbraucher und Öffentlichkeit fordern es. Deshalb sehen sich Lieferanten einem steigenden Druck ausgesetzt, die Nachhaltigkeits-Anforderungen ihrer Auftraggeber zu erfüllen. Die meisten multinationalen Konzerne und Handelsunternehmen verlangen von ihren Lieferanten, dass sie sich an einen Code-of-Conduct und eine Compliance verbindlich halten. Unternehmen, die ins Ausland exportieren, müssen zudem häufig Governance-Regeln beachten. Und die Auftraggeber stellen ihre eigenen Nachhaltigkeits-Regeln auf. Wer mit diesen Unternehmen ins Geschäft kommen will, muss nachweisen, dass er die Vorgaben erfüllt.

Fragen über Fragen

In vielen Gesprächen mit Führungskräften registriere ich eine Verunsicherung. Sie spüren, dass sie das Thema nicht ignorieren sollten, aber es anzugehen –  dazu fehlt oft die Entschlossenheit.

Diese Verunsicherung findet ihren Ausdruck in folgendem Fragenkanon:

• Und was kostet mich das?
• Was bringt mir das überhaupt alles?
• Woher soll ich überhaupt die Ressourcen für Nachhaltigkeits-Management nehmen?
• Was muss ich machen?
• Was kann ich machen?
• Wo setzte ich in meinem Unternehmen an?
• Wie mache ich das denn?
• Wie muss ich dann Arbeitsprozesse organisieren?
• Wer schreibt mir einen Nachhaltigkeitsbericht?

1. Nachhaltigkeit  =  Art und Weise des Wirtschaftens

Wer„Nachhaltigkeit“  als unternehmensübergreifende, gesellschaftliche, langfristige Verantwortung für die Art und Weise des Wirtschaftens im Unternehmen versteht, kommt zu dem Ergebnis, dass dieses Phänomen keine Erfindung der Gegenwart ist. Denn verantwortungsbewusste Unternehmen fühlten sich immer einer Ethik verpflichtet, die über reines Renditestreben hinausgeht.

Und der wir heute den Namen Corporate Social Responsibility (CSR) geben. Die Verschärfung des Wettbewerbs in globalisierten Zeiten führte jedoch zu einer Erosion.

2. Ansätze von Nachhaltigkeit in 3 Kern-Bereichen sind festzulegen

Wer es ernst meint mit Nachhaltigkeit, muss einen umfassenden Blick auf sein Unternehmen werfen. Er muss seinen Startpunkt aus den drei Bereichen definieren:

• Markt (Produkt/Handel/Verbraucher)
• Prozesse ( Ablauf- und Arbeitsprozesse
• Strategie (langfristige Ausrichtung und Ausbau des Wettbewerbsvorteils)
• Und er sollte sich folgende Fragen stellen:
• Wie gehen wir  mit „Nachhaltigkeit“ um?
• Wo liegen die kurz- und langfristen Vorteile einer Nachhaltigkeits-Strategie?
• Wie setze ich eine Nachhaltigkeits-Stratgie kurz- und langfristig um?

3. Nichts geht ohne das Controlling

„Nachhaltigkeit führt bereits in einem frühen Stadium zu echten Einsparungen. Sie kann nur umgesetzt werden, wenn sie in das Finanzwesen integriert wird“. (CFO eines Konzerns).

In Zeiten eines hohen Kostendrucks und niedriger Margen bieten kurzfristige Maßnahmen, die sich mit wenig Kapital und kurzen ROI von 2-3 Jahren umsetzen lassen, eine größere Realisierungschance als langfristige . Das erfordert die Betrachtung der gesamten Wertschöpfungskette sowie der internen Arbeits- und Management-Prozesse, um kurzfristige Potenziale zu erkennen.

Eine Schlüsselrolle fällt dabei der kaufmännischen Leitung/dem Controlling zu. Hier werden die betriebswirtschaftlichen Daten und Kennziffern gesteuert. Die Definition von relevanten und richtigen Kennziffern bildet die Grundlage für den Erfolg einer Nachhaltigkeits-Strategie.

4. Die Verbindung von Marktsicht und Unternehmenssicht.

Marktsicht und interne Unternehmenssicht helfen dabei, Nachhaltigkeit-Portfolios zu definieren.
Das heißt, Antworten auf folgende Fragen zu finden:

• Was muss ich leisten, um langfristig mit meinen Produkten am Markt erfolgreich zu sein ( Marktsichtweise)?
• Was kann ich heute und in Zukunft mit meinen Aktivposten und Prozessen leisten (interne Unternehmenssichtweise)?

 4.1. Kleine Schritte oder große Strategie?

Im nächsten Schritt kommt es darauf an, sämtliche Abteilungen in die Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie einzubeziehen. Deshalb muss man ihnen Gelegenheit geben, Optimierungspotentiale zu identifizieren und zu benennen.

Es gilt, Nachhaltigkeits-Felder zu definieren, deren Relevanz für das Unternehmen und den Markt zu prüfen und eine Priorisierung zu erstellen. Aus dieser Liste lassen sich ein Nachhaltigkeits-Portfolio und eine Nachhaltigkeits-Strategie ableiten. Die Nachhaltigkeits-Strategie wird als langfristiges Ziel implementiert und mit kurzfristigen Teil-Zielen umgesetzt.

4.2. Risiko-Management im Nachhaltigkeits-Portfolio ist wichtig.

„Es hat 20 Jahre gedauert, um eine Reputation aufzubauen. Es braucht 5 Minuten diese Reputation zu ruinieren. Wenn Sie sich darüber im Klaren sind, dann werden Sie die Dinge grundsätzlich anders angehen“. (Warren Buffett)

Es gibt viele Unternehmen, denen genau das passiert ist, wie zum Beispiel:

• Birkel – Flüssig-Ei Skandal in den 80ziger und 90ziger Jahre des letzten Jahrhunderts, einer der unappetitlichsten Lebensmittelskandale. Das Unternehmen wurde in Folge des Skandals verkauft.
• Fischindustrie – Salmonellen im Fangfisch. Die Fischindustrie hatte mit dramatischen Umsatzeinbrüchen zu tun und konnte sich erst nach 2 Jahren wieder langsam erholen.
• Schlecker – Mitarbeiterführung und Bezahlung. Sicher mit ein Grund, warum in den Jahren 2010 – 2012 immer weniger Kunden den Weg zu den Schlecker-Märkten fanden
• Royal Canin – Anfang 2013 wurden auf einer Hundeschau, die von Royal Canin in der Ukraine gesponsert wurde, gleichzeitig Bärenkämpfe (Bär gegen Hund) durchgeführt. Der Aufschrei in den Social Media sorgte für weltweite Verbreitung. Ende offen.
• Aktuell: Genmanipulierter Broccoli/Blumenkohl in Babynahrung. Auf der „shitstorm“ Bank: Demeter und Hipp.

4.3. Die „grüne Seele“ der Konsumenten

Deshalb ist es wichtig, die “grüne Seele“ seiner Verbraucher/Kunden/Stakeholder sehr gut zu kennen, ihre Einstellungen und Verhaltensweisen hinsichtlich der eigenen Produkte genau einzuschätzen. 5 Schlüssel-Faktoren sind dabei für ein Unternehmen entscheidend:

• Transparenz zu jeder Zeit
• Ehrlichkeit
• Innovation und Renovation
• Kommunikation
• Risiko-Management

 

5. Nachhaltigkeit als Frage der eigenen Einstellung und Haltung

„Ich als Gesellschafter bin davon überzeugt, dass wir mit unseren Ressourcen verantwortungsvoll umgehen müssen. Sonst zahle ich am Ende einen zu hohen Preis. Trotzdem sehen wir als mittelständisches Unternehmen  Nachhaltigkeit ganz pragmatisch. Dort, wo ich etwas nachhaltig verbessern kann, tue ich es. Dafür brauche ich keine Strategie. Ich brauche meine Mitarbeiter, die die Verbesserungsmöglichkeiten erkennen“. (geschäftsführender Gesellschafter eines Frische-Unternehmens).

Den Startpunkt zu definieren und einzelne Schritte festzulegen, ist das Wichtigste in der Umsetzung von Nachhaltigkeit.

Zum Beispiel:

Kleine Schritte im Alltags-Geschäft:

• Netzwerk-Drucker anstatt Einzelplatz-Drucker -à Einsparung Papierverbrauch
• Pfand-Fischbox für Frischfisch anstatt Styropor-Einwegkisten-à Reduzierung von Abfall

Größere Schritte:

• Filtertütenherstellung: 98 % des Gebrauchswassers werden wiederholt im Prozess eingesetzt –> Reduzierung Wasserverbrauch, Reduzierung Wärmebelastung an der Entnahmestelle

Nachhaltigkeits-Strategie:

• Vertikalisierung des Produktions-Prozesses
• Rückverfolgbarkeit der Rohwaren
• Nachhaltigkeits-Programme in vorgelagerten Lieferanten- und landwirtschaftlichen Bereichen
• Lieferanten-Management (Code of Conducts)
• Zertifizierungen (UTZ, DIN-ISO 14001, 18001, EMAS, )
• Orientierung an der DIN ISO 26000 (bereits in einigen Ländern zertifizierbar

Produktbezogene Nachhaltigkeit:

• Genauer Nachweis, welche Roh- und Materialstoffe verwendet werden und woher sie stammen.

Nachhaltigkeitsreporting:

• Teilnahme an GRI, Deutscher Nachhaltigkeitskodex, UN-Global-Compact
• Integrierte Nachhaltigkeitsberichte.

Zusammenfassung:

Nachhaltigkeit ist kein langfristiger Kosten-Treiber, wenn Nachhaltigkeits-Management bewusst und gewollt eingesetzt wird. Längerfristig treibt Nachhaltigkeit die Innovationsbereitschaft des Unternehmens, sichert die Marktposition ab und baut den Wettbewerbsvorteil langfristig aus. Das Unternehmen/die Führung muss Nachhaltigkeit wirklich wollen.

Wichtig sind deshalb:

• Die Unternehmensführung muss  eine langfristige Strategie mit kurz- und mittelfristigen Erfolgs-Zielen entwickeln
• Die frühzeitige Einbindung des Finanzwesens
• Entsprechend der Unternehmensgröße muss ein Nachhaltigkeits-Management praktikabel und umsetzungsorientiert etabliert werden
• Transparenz, Authentizität und Stakeholder-Kommunikation – intern wie extern sind die wichtigsten weichen Schlüsselfaktoren.